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샐러리맨은 부자 되기를 원한다.
 
부자가 돼서 편하게 살고 싶고, 원하는 일을 마음껏 하고 싶고, 세금도 많이 내고 기부도 하고 싶다. 그런데 월급으로 부자를 꿈꾸자니 너무 막연하다... 월급은 한계가 있고, 회사에서는 언제 해고를 당할지도 모를 일이다. 그래서 매주 월요일이면 로또복권을 사기도 하고, 귀얇게 투기에 끼어들기도 한다.
 
흔히들 샐러리맨은 부자가 되기 어렵다고 생각한다. 특히 IMF 외환위기 이후 실업위기 및 고용불안, 부동산가격의 상승, 저금리 정착 등으로 인해 샐러리맨은 모든 리스크에 노출되어 있는 것이 사실이다.
 
그런데 세계의 백만장자들은 대부분 샐러리맨 출신이다.
 
미국의 학자들이 조사한 바에 따르면, 미국에서 주택을 제외한 순자산이 1백만 달러를 넘는 사람의 80%가 샐러리맨으로 출발하여 부자가 되었다고 한다. 사실 우리나라도 마찬가지다. 베스트셀러 『한국의 부자들』의 저자 한상복씨에 따르면, 부자 100명 중 1명만 빼고는 모두 샐러리맨 출신이었으며 그들 중 대부분은 30대부터 발로 뛰며 사업과 투자를 준비한 케이스였다고 한다. 세계적인 갑부인 <월마트>의 창업자 샘월튼은 처음에 <JC페니>란 잡화점의 점원이었고, 세계 최고의 주식부자인 워렌 버핏도 한때 샐러리맨이었다. 또한 국내의 벤처부자인 김택진 <엔씨소프트> 사장도 <현대전자>와 <한글과컴퓨터>에서 소프트웨어를 개발하는 샐러리맨이었다.
 
샐러리맨들이 부자가 되기 어렵다는 것은 잘못된 생각이다.
 
오히려 샐러리맨이기 때문에 자영업자보다 부자가 될 가능성이 훨씬 높다. 샐러리맨은 자영업자보다 오히려 부자가 되기에 유리한 여건을 갖고 있다. 이러한 여건을 잘 활용하는 사람은 누구나 부자가 될 수 있다.
 

 첫째, 샐러리맨은 일정한 월급이 있다.
 
매월 일정한 수입이 있으면 안정적인 자금운용을 할 수 있다. 자영업자와 같이 매달 수입이 불규칙한 경우에는 계획적인 포트폴리오를 짜기가 힘들다. 수입이 일정하지 않으면 매월 일정한 저축이나 투자를 할 수 없기 때문이다. 또한 자영업자나 사업자는 개인 돈과 공금이 구별되지 않아 자금운용 및 관리가 허술하다. 반면에 샐러리맨은 연간수입을 예상할 수 있어 그에 맞는 저축계획도 세울 수 있고, 대출상환계획도 차질없이 이행할 수 있다. 매월 안정적인 수입원이 있다는 것은 그렇지 못한 자영업자에 비하여 매우 든든한 안전막이 있는 것과 같다. 그래서 자영업자는 샐러리맨을 부러워한다. 회사가 망하거나 해고되지 않는 한 매월 일정한 월급을 받을 수 있다는 것이야말로 부자가 될 수 있는 가장 좋은 여건이다. 샐러리맨은 월급(salary)의 고마움을 알아야 한다.
 
둘째, 샐러리맨은 쉽게 파산하지 않는다.
 
기업은 10년 내에 90%가 문을 닫고 겨우 10%의 기업만 살아남는다고 한다. 반면에 샐러리맨은 10년 내에 90%가 실직하지는 않는다. 사실 기업의 파산, 자영업자의 부도나 매출감소는 샐러리맨의 월급보다 훨씬 더 위험하다. 기업가나 자영업자의 경우에는 매출이 감소하거나 적자가 발생하면 곧 존폐의 기로에 서게 되지만, 샐러리맨은 그와 상관없이 회사가 유지되는 한 월급을 받을 수 있다. 회사의 실적과 무관하게 일정한 수입을 보장받는 것이다. 샐러리맨의 경우 자신의 일만 잘 한다면 회사실적이 좀 나빠진다고 해서 월급이 끊기는 일은 여간해서 발생하지 않는다. 오히려 개인적인 실적이 많으면 월급 외에 상여금을 더 받을 수도 있다. 또한 노동법상의 권리가 있기 때문에 쉽사리 월급을 삭감당하거나 해고되지 않는다. 그래서 샐러리맨은 자영업자나 사업주보다 안전하다.
 
셋째, 샐러리맨은 자신을 위해 준비할 시간이 많다.
 
일반적으로 샐러리맨이 아닌 사업가나 자영업자는 자기계발 할 시간이 많지 않다. 그들은 자신의 사업을 확장하고, 매출을 늘리고, 직원관리를 하는 데 많은 시간을 보내야 한다. 사업 초기라면 자기 자신은 물론 가족들에게도 신경을 쓰지 못하는 경우가 다반사다. 경영자는 모든 직원들이 퇴근한 후에도 회사의 대소사를 신경 써야 하고, 집에 가서도 다음 날 회사에서 해야 할 일을 걱정해야 한다.
 
하지만 샐러리맨은 여간해서 큰일이 아니라면 정시에 퇴근하고 그 나머지 시간을 자신이나 가족을 위해 활용할 수 있다. 자신의 가치를 더 높이기 위해 전문적인 교육을 받을 수도 있고, 여유시간을 이용하여 투잡을 할 수도 있다. 좀 괜찮은 회사라면 회사의 지원으로 연수도 받고 해외유학도 다녀올 수 있다. 덕분에 더 좋은 회사에 취직할 수도 있고, 회사에서 쌓은 경험과 네트워크를 이용하여 창업을 할 수도 있다.
 
실제로 대부분의 부자들은 평범한 샐러리맨 시절에 체득한 노하우를 기반으로 부자가 되었다. 그들은 다름 아닌 자신이 일했던 분야에서 부자의 기반을 다진 것이다. 샐러리맨으로서 매월 받는 일정한 급여는 안정적인 생계를 보장하는 데 그친다. 하지만 자기계발로 자신의 분야에서 최고가 되면 샐러리맨도 갑부가 될 수 있다. 그런 개인적 인프라를 갖춘 샐러리맨에게는 항상 성공의 가능성이 있다. 좋은 회사, 나쁜 회사를 구분하며 불평만 하는 샐러리맨은 부자가 될 수 없다. 불경기라 부자가 될 수 없다고 투덜거리지 마시라. 대부분의 부자는 그런 것과 상관없이 부자가 되었다. 아니, 어쩌면 그런 상황을 자신에게 유리하게 이용하여 부자가 되었다.

마인드를 바꾸면 누구나 바로 부자가 될 수 있다!!!]]> 평상심 Thu, 13 May 2010 21:53:16 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=547
마케팅 석학 장 클로드 라레슈 교수의 '모멘텀 이펙트'
"애플 아이폰·닌텐도 Wii 보라. 사지 않고는 못 견디게 만들어"

사람들은 경영에 대해 종종 '물살을 타야 한다'고 말한다. 그러면서 왜 물살이 저절로 나타나기만을 기다리는가?

유럽을 대표하는 마케팅 석학 장 클로드 라레슈(Jean-Claude Larreche) 인시아드(INSEAD) 교수는 "스스로 물살을 만들어서 올라타라. 그러면 멀리까지 갈 수 있고, 경쟁자들은 그 물살의 끝에서 허우적거릴 뿐이다"라고 말한다. 기업이 스스로 물살을 만드는 것, 이것을 라레슈 교수는 '모멘텀 이펙트(momentum effect)'라고 이름 붙이고, 같은 이름의 책을 썼다. 이 책은 아마존이 선정한 2008년 최고 경영서 10선(選)에 꼽혔다.

모멘텀이란 눈덩이처럼 저절로 굴러가면서 커지는 힘을 말한다. 기업이 성공으로부터 스스로 에너지를 축적해 성장의 가속 효과를 만들어내는 힘을 말한다. 마케팅 활동을 통해 제품을 고객에게 밀어붙이기(push marketing) 식으로 판매하는 것이 아니라, 제품 자체가 스스로 팔릴 수 있는 힘을 갖게 해야 한다는 의미다.

라레슈 교수는 세계 1000대(大) 기업의 20년 경영 성과에 대한 면밀한 분석을 시도, 성공 기업들의 공통점을 뽑아냈다. 그가 찾은 비밀의 열쇠가 바로 '모멘텀 이펙트'였다. 그는 파리의 중심가 샹젤리제 거리의 한 호텔 커피숍에서 가진 Weekly BIZ와의 인터뷰에서 "모멘텀이란 간단히 말해서 적은 것으로 더 많이 이루는 것"이라고 말했다.

"기업이 고객들의 숨은 욕구와 가치를 찾아내 이를 제품화 한다면, 엄청난 마케팅과 영업비를 들이지 않고도 고객들이 그 제품을 구매할 수밖에 없습니다. 이처럼 고객들이 사지 않고는 못 견디게 만드는 위력적인 제안, 즉 '파워 오퍼(power offer)'를 제공하는 기업만이 모멘텀 이펙트를 누리며 효율적인 성장을 하게 됩니다."

마케팅하지 않고도 고객들이 사지 않고는 못 견디게 만드는 것, 참 좋은 말이다. 하지만 세상의 어느 기업인들 그러고 싶지 않겠는가? 그래서 기자는 따지듯 물었다. 사실 모든 기업이 '고객'을 이야기한다. 그런데 어떤 기업은 당신의 말처럼 고객에게 파워 오퍼를 제공하는 데 성공하고, 어떤 기업은 실패한다. 그 이유는 무엇인가라고.

이 질문에 라레슈 교수는 "매우 중요한 질문"이라고 받아넘기더니 사례를 들기 시작했다. "기업은 소비자의 내면적인 욕구에서 새로운 상품 수요를 읽어내야 합니다. 예를 들어 닌텐도의 위(Wii)는 '몸을 움직이며 놀면 더 재밌다'는 소비자의 욕구를 정확히 간파한 제품입니다. 스카이프(Skype)의 경우를 볼까요? 미국이나 유럽에 스카이프와 유사한 수많은 비즈니스 모델이 있었지만, 스카이프는 확실한 승자로 살아남았습니다. 프로그램을 다운받는 데 10초면 충분하고, 다운로드 후 바로 사용할 수 있다는 탁월한 장점 덕이죠. 스카이프 제품 사용자의 95%는 다른 이용자의 입소문을 듣고 가입한 사용자들입니다. 스카이프의 광고비 지출액은 제로(0)입니다. 이게 바로 모멘텀 이펙트입니다.

반면 미국 자동차 회사처럼 대당 5000달러 이상 광고비를 써가며 수요를 억지로 쥐어짜는 마케팅 전략은 소비자에 대한 인사이트가 전혀 없습니다. 제품 개발 단계에서부터 소비자의 참여를 이끌어내 물건을 사지 않고는 못 배기는 '파워 오퍼'를 창출해야 합니다. 그러기 위해선 실용(實用)의 차원을 떠나 이미지, 활력, 성능 면에서 소비자의 기호에 완벽하게 부합하는 제품을 만들어내야 합니다."

그래도 뭔가 순환논리 같은 느낌은 여전히 남았다. 하지만 그가 모멘텀으로 이끄는 강력한 인사이트를 얻는 방법을 제시하는 대목은 마음에 와 닿았다. 그는 전통적인 경영 분석만으로는 그런 인사이트를 얻을 수 없다고 강조했다. 그는 관리자들에게 "사무실을 벗어나 고객들을 향해 열린 '탐험'의 과정에 동참하라"고 촉구했다. 그는 "불행히도 많은 경영자가 여전히 고객으로부터 먼 곳에 있다"고 덧붙였다.

"은행 경영자들은 줄을 서지 않고 은행 업무를 보고, 항공사 임원은 절대 이코노미 클래스를 타지 않으며, 자동차 회사 경영자들은 직접 운전을 하지 않습니다. 결국 이들은 제품이나 서비스를 고객과 같은 방식으로 경험할 수 없고, 그만큼 고객에게서 멀어지게 되죠. 그런 경영자들에게 묻고 싶습니다. '서류를 읽는 시간과 비교해 고객과 만나는 시간은 얼마나 많은가'라고요."

1993년 IBM의 CEO로 부임한 루 거스너(Gerstner)도 이런 문제를 발견했다. 고위 임원들은 끼리끼리만 대화했고, 직원들을 맹신해 고객으로부터 멀어지고 말았다. 거스너는 임직원들에게 "분석은 적게 하고, '탐험'은 더 많이 하라"고 주문했다.

모 멘텀 창출력은 리더가 가진 비전(vision)의 강렬함에 의해서도 좌우된다. 라레슈 교수는 "일반적으로 전문 경영인보다는 기업 창업자들의 모멘텀 창출력이 좋다"면서 "창업자들은 돈보다는 세상을 바꾸겠다는 뚜렷한 목표가 있기 때문"이라고 말했다. 반면 창업 세대 이후 전문 경영인들은 사람에 따라 모멘텀 창출력이 크게 차이가 난다고 그는 말했다.

"IBM을 예로 든다면, 창업자 토마스 왓슨 부자는 발명가로서 좋은 성과를 냈었지만, 뒤에 CEO가 된 존 에이커스는 경영자로서 기업의 위기를 해결할 능력이 없었어요. 그러나 새 CEO인 루 거스너는 6개월간의 심사숙고 끝에 경영 컨설팅 서비스와 정보통신 솔루션을 함께 제공하는 돌파구를 찾아냈죠. 이 비즈니스모델 전환 후 IBM은 5년 동안 연 20%의 성장을 이루어 냈어요. 제 이론은 기업의 모멘텀 창출력을 평가할 수 있어 기업의 올바른 방향 설정에 도움을 줄 수 있습니다."

그는 모멘텀 이펙트를 창출한 대표적 기업으로 애플과 닌텐도, BMW, 그리고 HSBC의 인터넷 다이렉트 뱅킹 서비스인 '퍼스트 다이렉트(First Direct)'를 꼽았다. 퍼스트 다이렉트의 경우 한국 독자들에게 다소 생소할 수 있기에 설명을 부탁했다. 그는 이렇게 설명했다.

"퍼 스트 다이렉트는 대부분의 사람이 은행에 갖고 있는 불만을 개선해 새로운 인사이트(insight)를 찾은 케이스입니다. 사람들은 어쩔 수 없이 은행을 이용하긴 하지만, 오래 기다려야 하는 불편함과 열악한 서비스 때문에 은행에 가는 걸 꺼렸죠. 퍼스트 다이렉트는 고객으로부터 이런 인사이트를 찾아내 전화를 기반으로 소액 거래 은행 서비스를 제공하는, 지점 없는 '직통' 은행으로 만들어졌습니다. 24시간 이용할 수 있고, 기다리지 않아도 되며, 잘 교육된 직원들이 친절하게 상담을 해주는 등 고객들에게 '절대 가치(absolute value)'를 제공했습니다. 2년도 안 돼 이 은행은 오프라인 은행들을 제치고 영국에서 가장 많이 추천받는 은행이 됐고, 지금까지 그 자리를 한 번도 놓친 일이 없습니다."

라레슈 교수는 모멘텀 창출의 핵심적 요소로 '입소문'을 꼽는다. 퍼스트 다이렉트의 경우 기존 고객의 30%가 강력한 추천을 통해 새 고객을 끌어온다. 따라서 신규 고객 유치 비용이 제로(0)다.

하지만 한때 강력한 모멘텀을 구축했다가 뒤에 잃어버린 기업도 있다. 라레슈 교수는 대표적 사례로 마이크로소프트를 지목했다.

"마 이크로소프트의 경우 20년간에 걸쳐 환상적인 모멘텀을 보여줬지만, 몇 년 전부터 더 이상의 모멘텀이 없어요. 야후, 구글, 페이스북, 트위터와 같은 것을 발명했어야 했지만 이를 놓쳤죠. 연간 수십억 달러의 연구 개발 예산과 수천명의 직원을 갖고도 불과 5명이 1년 동안 연구해 발명한 제품을 만들지 못했어요."

■모멘텀을 잃어버린 마이크로소프트

― 마이크로소프트는 어떻게 모멘텀을 잃어버렸나요?

"마이크로소프트가 추락한 결정적 계기는 '윈도 비스타'입니다. 2001년 '윈도XP'를 내놓은 뒤 2007년 후속 버전인 '윈도 비스타'를 출시했지만 쓰라린 실패를 경험했죠. 시스템 간 충돌과 느린 속도 등 사용상 문제점이 속속 노출되면서 고객에게 외면당한 것입니다. 실패의 가장 큰 원인은 고객에게 '가치'를 전달하지 못했기 때문입니다."

그는 "오늘날 마이크로소프트는 고객들의 부정적 감정이라는 더 큰 문제에 부딪혔다"고 말을 이어갔다. "마이크로소프트의 '빅 브러더(big brother)' 이미지 때문에 사람들이 마이크로소프트를 미워합니다. 예컨대, 마이크로소프트의 프로그램을 사용하다 문제가 생기면 스크린에 '문제 발생 내용을 알려달라'는 안내가 뜨지만, 사용자의 5%만이 그 단추를 클릭하죠. 소비자의 이런 부정적 감정을 해소하려면 적어도 20억달러 정도는 이미지 광고에 쓸 각오를 해야 할 겁니다."

―평소 탁월한 성과를 내는 기업도 고객의 욕구를 잘못 읽으면 참담한 실패를 낳을 수 있다고 했습니다. 실패 위험을 줄이려면 어떻게 해야 하나요?

"기업 이 저지르는 실수는 두 종류로 나눌 수 있습니다. 해야 할 일을 잊고 안 하는 실수(omission)와 행위를 했지만 엉뚱한 결과를 낳는 실수(commission)입니다. 영국에서 출시된 코카콜라의 다사니(Dasani) 생수가 실패한 것은 두 가지 실수가 모두 겹친 케이스이죠. 이 제품은 이미 30년 전에 나왔어야 할 제품이었는데, 30년 동안 생산을 안 한 것은 전자의 실수입니다. 그 후 소비자에 대한 설득 없이 생수를 출시한 것은 후자의 실수이고요. 유럽 소비자는 미국 소비자보다 좀 더 섬세하죠. 파리엔 세계 각국의 생수를 파는 '워터 바(water bar)'가 있을 정도입니다. 그들은 수돗물과 별반 다를 바 없는 코카콜라 생수를 당연히 외면했어요."

모멘텀 이펙트는 기업 성장의 원동력을 '고객'에게서 찾는다는 점에서 김위찬 교수의 '블루오션 전략'과 비슷하다. 그러나 모멘텀 이펙트는 실행 전략에 보다 초점을 맞추고 있다. 라레슈 교수는 "블루오션 전략이 고객에게 혁신적인 가치를 찾아내 새로운 시장을 형성하는 전략이라면, 모멘텀 이펙트는 혁신적인 가치를 찾아서 제품이 스스로 판매되는 동력을 얻기까지의 실행 전략"이라고 말했다.

라레슈 교수는 육순의 나이가 믿기지 않을 정도로 혈기왕성했다. 지난 일주일간 덴마크와 독일, 프랑스, 남미(南美)까지 다녀오는 강연 일정을 소화했다는데도 막 휴가를 다녀온 사람처럼 힘이 넘쳤다. 자신의 저서 〈모멘텀 이펙트〉처럼 인생의 모멘텀을 박진감 넘치게 이어가는 사람 같았다. 그는 26세에 미국 스탠퍼드 대학에서 경영학 박사 학위를 받고, 29세 때 독창적인 마케팅 시뮬레이션 프로그램(Markstrat)을 창안했다. 그가 만든 마케팅 교육 프로그램은 전 세계 500개 경영대학원에서 지금도 정규 과목으로 채택하고 있다. 그는 로레알, 네슬레, GE 등 세계적 기업들의 마케팅 전략 자문에 응하고 있다.

■'강렬한 만족'에서 '강렬한 충성', '강렬한 연대'로

― 하지만 고객의 욕구에 맞는 제품을 만든다는 것은 세계 모든 기업의 기본적인 출발점 아닌가요?

"모멘텀 설계 과정을 통해 최초의 모멘텀을 만들었다면, 이를 유지하고 지속하는 모멘텀 이펙트의 또 하나의 엔진, '모멘텀 실행'이 필요합니다. 애플은 아이팟에 이어 아이폰으로 고객의 '강렬한 충성(vibrant retention)'은 물론 '강렬한 연대(vibrant engagement)'까지 지속하게 만들었어요. 이는 모멘텀 실행의 대표적 성공 사례라 할 수 있습니다.

그런데 애 플이 아이폰 출시 두 달도 안 돼 가격을 인하하자 충성도 높은 고객들이 거세게 항의했습니다. 이에 대해 스티브 잡스 회장은 공개적인 사과 편지를 씀으로써 '강렬한 연대'를 이어가고 모멘텀을 지속시키려 노력했습니다. 스티브 잡스는 편지를 통해 '여러분을 실망시킨 데 대해 진심으로 사과드리며, 우리는 애플에 대한 여러분의 높은 기대를 저버리지 않도록 최선을 다하겠습니다'라고 사과했습니다. 그리고 정가를 주고 아이폰을 구매한 모든 고객에게 '앱 스토어(애플의 온라인 장터)'에서 사용할 수 있는 100달러 상당의 상품권을 발급했어요.

이처럼, 최초의 성공을 만들고 지속적으로 유지하는 모멘텀 이펙트가 기업의 한 부분이 되면, 자연스럽고도 효율적으로, 그리고 쓸데없이 자원을 낭비하는 일 없이 매우 쉽게 성장을 이루게 됩니다. 이것이 모멘텀 이펙트의 핵심입니다."

―교수님의 책에서 월마트의 샘 월튼이 한국 기업에서 힌트를 얻어, 단체 체조로 직원들의 기강을 잡은 스토리는 매우 재밌습니다. 그런데 똑같은 모델이 독일 사람들에게선 거부감을 일으켜 완전히 실패했습니다. 문화권에 따라 모멘텀 이펙트 전략을 달리 적용해야 하나요?

"월마트의 단체 체조는 한국 기업에서 아이디어를 차용한 것이지만, 한국 것을 그대로 답습한 것이 아니라 미국 기업 풍토에 맞게 변형해서 적용했습니다. 그런데 독일에선 현지 관습을 잘 모르는 미국인 매니저들이 미국식을 강요했어요. 독일 기업 분위기와 독일 소비자에 맞추는 모멘텀을 사용했어야 했는데도 말이죠. 마치 과거 유럽 강대국들이 식민지 경영에도 사용했던 강제적인 방법과 같은 식으로 접근하다 실패한 것입니다."

■한국엔 아직 모멘텀 이펙트를 창출한 기업이 없다
―고객 만족도의 변화를 체크하기 위해 '탑 박스(top box·제품에 매우 만족해하는 고객)' 고객의 동향과 만족도를 면밀히 관찰해야 한다고 주장했는데, 왜 그런가요?

"모멘텀의 열쇠는 감정입니다. 감정이야말로 주요한 동력이죠. 하지만 고객의 감정은 자꾸 변합니다. 감정을 의미하는 '이모션(emotion)'이란 단어는 '행동(motion)'과 '운동(movement)'의 뜻을 모두 내포하고 있습니다."

―그런 변덕스런 고객의 로열티를 높이기 위해 기업은 어떻게 해야 하나요?

"대부분의 기업이 고객 충성도를 높이기 위한 프로그램을 갖고 있습니다. 항공사의 마일리지 제도가 전형적인 예지요. 하지만 이는 고객을 감옥에 가둬 놓는 것과 비슷해 좋은 의미의 고객 충성도라고 보기는 어렵습니다."

라 레슈 교수는 버진항공의 사례를 들며 설명을 이어갔다. "대부분의 사람은 바캉스를 위해 목적지를 먼저 정하고 항공편이나 호텔을 알아봅니다. 하지만 버진항공 고객의 경우 먼저 버진항공이 취항하는 목적지를 중심으로 바캉스 계획을 짭니다. 이 얼마나 높은 충성도인가요? 이는 버진의 고객이 버진항공에 대해 마치 친구처럼 생각하는 긍정적 감정을 갖고 있기 때문입니다. 버진의 경우 고객의 긍정적인 감정을 이끌어 내기 위해 항상 이노베이션을 선보여 왔습니다.

예컨대, 런던-홍콩 노선의 양복 맞춤 서비스가 좋은 사례입니다. 런던에서 미리 양복 치수를 맞추어 홍콩에 도착해서 바로 양복을 찾는 서비스였죠. 이 서비스를 경험한 고객들은 주위 사람들에게 침이 마르게 버진을 칭찬하고 다녔습니다. 고객의 로열티를 높이기 위해선 버진처럼 고객에게 '재미'를 제공할 수 있어야 합니다."

―삼성, LG, 현 대차 등 한국 기업들이 세계적으로 큰 성공을 거두고 있습니다. 당신이 보기에 모멘텀 이펙트 전략 측면에서 가장 모범적인 한국 기업은 어디인가요?

"한국 기업들이 성공적이긴 하지만, 모멘텀 이펙트를 창출한 기업은 아직 없는 것 같습니다. 저는 한국 기업보다 한국이란 국가 자체가 모멘텀 국가가 될 가능성이 더 크다고 봅니다. 모멘텀 이론은 국가 단위로도 적용할 수 있는데, 한국이 세계 최초의 모멘텀 국가가 될 가능성이 있습니다."]]> 평상심 Sat, 24 Apr 2010 09:23:08 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=546
"경제인의 완벽한 화신"
무자비·자선 둘 다 가진 수수께끼같은 삶 풀어내

존 D. 록펠러(1839~1937). 앞에 뭐라고 수식어를 붙이더라도 격렬한 찬반(贊反)논란을 불러일으키는 미국의 기업가다. 다만 현재까지도 '인류 역사상 제1의 부자'라는 자리는 확고하다. 미국 경제잡지 포브스에 따르면 빌 게이츠는 역대 20위에 불과하다. 2008년말 기준으로 환산하면 게이츠의 재산이 1010억달러인 반면 록펠러의 재산은 3183억달러다.

물론 지금 록펠러에 대한 평가는 부정보다는 긍정 쪽이 우세하다. 말년에 그가 보여준 자선과 기부 때문이다. 그러나 20세기 초반으로 거슬러 올라가면 우리는 화해 불가능한 두 견해 사이에 서게 된다. 영국의 철학자 버트런드 러셀은 록펠러에 대해 "경쟁을 통한 보편적 행복이라는 자유주의자의 꿈을 짓밟은 사람" "그 꿈을 독점으로 대체해버린 사람"이라고 혹평했다. 영국의 정치가 윈스턴 처칠의 평은 다르다. "역사가 록펠러에게 최후의 평결을 내린다면 그것은 마땅히 그가 의학 연구에 기부한 행위가 인류의 진보에 이정표 역할을 했다는 것이어야 한다."

미국의 저명한 경제사 및 금융사 저술가인 론 처노의 록펠러전기는 이처럼 '무자비(無慈悲)'와 '자선(慈善)'이라는 모순된 심성이 한몸에 녹아들어 있는 록펠러라는 인물의 수수께끼 같은 삶의 실타래를 그의 내외면을 드나들며 흥미진진하게 풀어낸다. 맹목적 미화와 비판을 위한 비판으로 나뉘었던 그동안 록펠러 전기의 흐름에서 벗어나 있는 것이다.

록펠러는 자기 아버지의 부정적인 면은 최대한 은폐했다. 주변 사람들에게는 자기 아버지에 관해 언급하는 것 자체를 금기시했다. 그러나 이 책의 저자는 부도덕한 중혼(重婚)생활을 하고 자식을 상대로까지 고리대금업을 하며 돌팔이 의사 행세까지 했던 록펠러 아버지의 기행(奇行)을 방대한 조사를 통해 낱낱이 파헤친다.

"존이 어렸을 때 (아버지) 빌은 그에게 자신이 받아줄 테니 높은 의자에서 뛰어내리라고 부추기곤 했다. 그러다가 하루는 받아 안아줄 듯이 팔을 내밀고 있다가 내려버렸고, 존은 그대로 바닥에 떨어졌다. 그때 빌은 아들에게 다시 한번 가르침을 상기시켰다. '기억하라고 했지. 어느 누구도 완전히 믿어선 안 돼. 이 아빠마저도 말이야.'"

아 들 존은 아버지가 자립심을 심어주려는 교육적 목적으로 그랬다고 훗날 회고했다. 그러나 빌은 그럴 만큼 자상한 아버지는 아니었다. 기인(奇人)일 뿐이었다는 것이 저자의 해석이다. 물론 그런 기행조차 긍정적으로 받아들인 것은 존의 몫이다. 저자는 이 같은 입체적 접근법을 동원해 어머니로부터 받은 청교도적인 엄격함, 교회로부터 받은 신(神)이 내린 소명으로서의 부(富)라는 의식 등을 다양한 각도에서 조명한다.

저자의 결론부터 말하자면 존 D. 록펠러는 '호모 에코노미쿠스(homo economicus)'의 완벽한 화신이다. "어릴 때도 그는 사탕을 파운드 단위로 사서 조금씩 나눈 다음 동생들에게 상당한 이윤을 남기고 팔았다." 이런 록펠러에게 교회는 "항상 정당한 방법으로 최대한 벌어서 베풀 수 있는 만큼 최대한 베푸는 것이 신앙인의 의무"라는 독특한 개념을 심어주었다. 교회와 어머니는 어려서부터 그에게 과묵함·책임감·냉정함·심사숙고·차분함·인내심 등을 심어주었다. 아버지로부터 물려받은 긍정적 재능이라면 돈에 대한 열정이다. "돈의 노예가 아니라 돈의 주인이 되어야 한다." 그에게 돈은 인생의 모든 근심거리를 씻어주는, 신이 내린 신성한 물건이었다.

책은 록펠러가 10대 후반 잡화 운송업에 뛰어들어 '악명 높은 독점기업' 스탠더드 오일을 세우고 비즈니스의 정글에서 경쟁자들을 제압하고 세계 최고의 부자가 되어가는 과정을 옆에서 지켜보듯 생생하게 묘사한다. 자연스럽게 1800년대 중반부터 20세기 초반까지 미국 사회, 특히 경제계와 정계의 이모저모가 록펠러의 삶에 오버랩된다. 록펠러에 관한 기존의 부정적이고 비판적인 전기들은 말할 것도 없고 공식전기에 동원됐던 원자료까지 포괄적으로 검토했기 때문에 그동안 신비의 그늘에 숨어 있었던 록펠러의 면모들이 새롭게 드러난다.

복식부기를 너무나도 좋아했던 록펠러가 1937년 98세로 세상을 떠났을 때 그의 두 장부(帳簿)는 모두 흑자였다. 물질의 장부는 세계 제1의 흑자를 냈고, 정신의 장부 또한 유례없는 흑자였다.

이 위대한 '호모 에코노미쿠스'로부터 얻어낼 수 있는 교훈은 수없이 많지만 청년실업을 걱정하는 시절이어서인지 그가 상업학교를 졸업하고 직장을 못 구해 하루에 6시간씩 구직활동을 할 때를 떠올리며 했다는 말의 울림이 특히 크다. "나는 매일 일하고 있었습니다. 바로 일자리를 찾는 일 말이죠. 나는 매일 그 일에 내 모든 시간을 쏟았습니다." 이에 관한 저자의 평이다. "그는 긍정적 사고의 달인이었다."]]> 평상심 Thu, 11 Mar 2010 22:56:27 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=544
리더 간의 갈등, 어떻게 해결하나?
NBA(미국 프로농구) 명문인 LA 레이커스(Lakers)에 최고의 스타 두 명이 팀에 합류했다. 코비 브라이언트(Bryant)와 샤킬 오닐(O'Neal)이었다. 둘은 2000년부터 2002년까지, LA 레이커스의 시즌 3연패 달성에 기여했다. 그러자 두 사람의 주도권 확보 경쟁이 본격적으로 불붙기 시작했다. 급기야 경기 중에 서로에게 패스를 하지 않는 지경에 이르렀다. 레이커스는 2004년 시즌 준우승에 머물렀고, 2005년엔 플레이오프에서 초기 탈락했다. 샤킬 오닐은 이적됐고, 명성 높던 필 잭슨 감독은 경질됐다.

이 런 갈등은 기업에서도 흔하다. 회사 회의 시간에 임원들이 모이면 몇 명은 서로 인사도 없이 외면해 버리곤 한다. 그때마다 부하 직원들은 한숨부터 나온다. 빨리 승부가 나서 어느 한 명이라도 회사를 떠나는 게 낫겠다는 생각까지 하게 된다. 환상의 커플로 여겨졌던 애플의 스티브 잡스(Jobs)와 존 스컬리(Sculley)의 만남 역시 불과 2년 만에 증오와 적개심으로 끝나버렸다. 1985년 잡스는 12년의 '유배' 생활을 떠나야 했다. 이런 갈등은 회사 전체의 효율성을 떨어뜨릴 뿐 아니라 장기적으로 회사의 존속에 영향을 줄 수도 있다. 사내 리더들 사이의 갈등, 무엇이 문제이며, 어떻게 해결해야 할까?

조직 내의 갈등은 공식적 관계보다는 비공식적 관계에서 발생하는 경우가 많다. 스컬리와 잡스의 갈등이 그랬다.

스 컬리는 1983년 애플 창업자인 잡스의 추천으로 애플의 CEO로 영입됐다. 그러나 이것은 두 사람의 공식적인 관계일 뿐이다. 두 사람의 본심은 약간 달랐다. 스컬리는 자신이 잡스를 애플의 진짜 왕(王)으로 만들어줄 '킹메이커' 역할을 하겠다고 자임했다. 반면 잡스는 스컬리를 '자신에게 지원을 아끼지 않을 은인'으로 생각했다.

이런 비공식적인 관계는 기존 애플 경영진을 둘러싼 미묘한 역학 관계에서 비롯됐다. 스컬리가 합류하기 전까지 애플은 CEO인 마이크 스콧과 이사회 의장인 마이크 마쿨라가 창업자이자 제품 담당자인 잡스와 각종 의사 결정에서 3자 합의 체제를 이루고 있었다. 스콧과 마쿨라의 눈에 잡스는 창의성과 에너지가 넘치지만 상업적인 감각이 부족했다. 두 사람은 잡스를 견제했다. 여기에 불만이 많았던 잡스는 지원군이 필요했다.

1. 비공식적인 관계에 주의하라

바 로 이런 때 잡스는 스컬리를 만나게 됐다. 스컬리는 베이비붐 세대를 대상으로 '펩시 제너레이션' 캠페인을 성공시키며 전설적인 마케터로 등극해 있었다. 잡스는 스컬리가 모든 사람의 손에 애플 컴퓨터를 하나씩 들려줄 마케팅 능력이 있다고 믿었다. 그를 CEO로 영입하면 쓸데없는 사람들의 잔소리를 잠재우고, 자신의 사업 비전을 지원하는 '자상하고 옳은 아버지'가 될 것이라 생각했다. 반면 스컬리에게 잡스는 세상을 바꾸는 영묘한 존재처럼 보였다. 스컬리는 그를 '애플의 왕'으로 만들고 함께 세상을 바꾸고 싶었다. 둘은 급속도로 가까워졌다.

그러나 애플 이사회 임원들은 두 사람의 이 같은 비공식적이고 내면적인 관계를 살피지 않고, 섣불리 스컬리 영입에 동의했다. 이는 커다란 재앙의 시작이었다. 임원들은 "둘이 지나치게 친한 것 같다"고 말하는 게 고작이었다. 아무도 두 사람이 왜 그렇게 친한지, 그래서 어떤 일이 일어날지 예측하는 사람이 없었다.

스콧 대신 스컬리가 CEO로 영입되자, 애플의 3자 권력 균형은 무너져 내렸다. 애플 사사(社史)는 "잡스는 갑자기 고삐가 풀린 것과 같았다. 사람들은 고질라가 우리에서 풀려난 것 같다고 수군거렸다"라고 적고 있다. 잡스가 경영 전면에 본격적으로 나서자, 스컬리는 예전에 잡스에게서 찾지 못했던 점들을 뒤늦게 발견하기 시작했다. 스컬리는 합리적이고 분석적인 '시스템 맨'이었고, 잡스는 직관과 감정을 중시했다. 스컬리는 조직적인 통제를 선호한 반면, 잡스는 경멸했다. 두 사람은 처음 가졌던 호감 때문에 서로의 차이를 과소평가했다. 두 사람은 충돌이 잦아지기 시작했다.

매킨토시의 실적이 악화되자 잡스는 자신의 제품에 회사가 적절한 지원을 해주지 않는다고 불평했다. 예를 들어 공장에서 매장까지 빠른 수송을 위해 항공 수송을 이용하자는 제안을 하면, 비용 문제로 거절당한다는 것이었다. 잡스의 눈에 스컬리는 자신이 실패하지 않도록 도와주기는커녕 오히려 실패를 부추기는 '부당한 권위자'로 보였다. 거꾸로 스컬리도 불안에 빠졌다. 그는 잡스의 과격한 발언에 놀라곤 했다. 그는 자신이 회사 경영의 주도권을 잃고 있다는 생각이 들자, 잡스를 '무모한 괴물'로 여기기 시작했다. 비공식적인 관계가 변형된 것이다.

1984 년 한 회의에서 스컬리가 드디어 폭발했다. 잡스가 맡은 사업부의 보고서들이 기본적인 사항조차도 전혀 준비가 돼 있지 않았던 것이다. 그는 큰 소리로 테이블을 두드렸다. 3월에는 두 사람이 만나 큰 언쟁을 벌였다. 이제 두 사람의 관계는 끝이었다. 5월 말, 이사회는 잡스를 공식적으로 매킨토시 사업부 부사장 자리에서 해임시켰다.

2. 상대와 커뮤니케이션하는 습관부터 고쳐라

잘 못된 비공식적인 관계를 고치는 첫 번째 단계는 기존에 상대방과 충돌을 빚던 커뮤니케이션 상의 잘못부터 바로잡는 것이다. 다시 말해 상대방과 커뮤니케이션할 때 말하는 습관, 행동하는 습관을 바꾸는 것이다. 사람은 상대의 말과 행동만으로 지레짐작하기 쉽기 때문이다. 말과 행동이 바뀌면 생각도 바뀔 수 있다.

이를 위해서는 두 사람이 말과 행동을 주고받는 상호 작용의 패턴을 그림으로 그려보면 유용하다. 그림을 그릴 때는 4개 항목을 먼저 마름모꼴로 배치한다. 즉 ①내 생각 구조(프레임) ②내 말과 행동 ③상대방의 생각 구조(프레임) ④상대방의 말과 행동이 그것이다. 그리고 현재 상황에 따라 적절한 내용을 기입한다. 예를 들면 스컬리와 잡스의 경우 '스컬리의 행동' 밑에는 '코치하되, 잡스에게 책임을 묻지 않음'이라고 적고, '스컬리의 프레임' 밑에는 '자신의 역할: 코치/자상한 아버지'라고 적는 식이다. '잡스의 행동'과 '잡스의 프레임' 밑에는 각각 '스컬리의 말을 듣되 행동에 변화는 없음', '자신의 역할: 감탄하는 피보호자'라고 적는 식이다.

이 렇게 현재의 상황을 정리하면 각자의 습관과 역할이 드러난다. 무엇이 잘못된 습관인지도 자연스럽게 드러난다. 다음 단계는 그것을 고치는 것이다. 예를 들면, 현재 갈등을 겪고 있는 상대가 너무 소극적이고 수동적이라고 느껴질 때, 본인이 먼저 단정적으로 말을 하는 것으로 나타났다면, 대화 속도를 천천히 하면서 상대의 걱정과 우려를 먼저 말하게 해야 한다. 물론 쉬운 일은 아니다.

LA 레이커스의 코비와 오닐의 경우는 '말과 행동' 차원에서 소통이 이뤄지지 않아 실패한 대표적인 사례다. 두 사람은 7년 이상 같은 팀에서 함께 뛰면서 이야기할 기회가 많았지만, 한 번도 마음을 터놓고 이야기를 해본 적은 없다고 한다. 서로 자기식으로 자신의 이야기만 했기 때문이다. 필 잭슨 감독이 적극적으로 중재에 나섰음에도, 당사자들의 관계 개선 의지는 한참 부족했던 것이다.

3. 갈등의 구조를 객관적으로 들여다 보라

보 통 다른 사람과 갈등이 생기면 나에겐 아무 잘못도 없고, 모든 잘못은 상대방에 있다고 생각하기 쉽다. 그리고 상대방이 바뀌면 모든 문제가 해결될 것이라 생각한다. 이런 아전인수격의 상황 파악은 문제 해결에 결정적인 장애가 된다. 상대가 먼저 누그러져 자신을 이해해주기를 바라는 '버티기 게임'이 되고 마는 것이다. 그러나 갈등의 원인은 쌍방 모두에 있는 경우가 더 많다.

갈 등 해결을 위해서는 갈등의 구조를 객관적인 관점에서 들여다볼 필요가 있다. 이를 위해 세 가지 질문을 던져보자. 1)나는 지금 상대방과 어떤 비공식적 관계를 맺고 있는가? 2)나는 자신과 상대방이 해야 할 비공식적 역할을 어떻게 보고 있는가? 3)내가 상대방과의 관계에서 추구하는 목적은 무엇인가?

이 세 가지 요소에 따라 구조를 파악하면 갈등의 원인이 상대방뿐 아니라 나에게도 있다는 것이 자연스럽게 드러나게 된다. 그래서 '남은 틀리고 내가 옳다'는 관점에서 '나도 옳고 남도 옳다'는 관점으로 바뀔 수 있다.

마 이크로소프트(MS)의 빌 게이츠(Gates)와 스티브 발머(Ballmer)의 사례를 살펴보자. 두 사람은 하버드대 기숙사 룸메이트였다. 창업자인 빌 게이츠는 사업 전략과 기술 개발을 주도하고, 스티브 발머는 회사의 운영 전반을 담당해 회사를 세계적인 기업으로 키웠다.

그러나 2000년 빌 게이츠가 CEO 자리를 스티브 발머에게 넘기면서 뜻밖에 둘 간의 대립이 잦아지기 시작했다. 게이츠는 CEO에서 물러나면서 소프트웨어 개발 총괄(Chief Software Architect) 담당을 맡았지만, 주요 의사 결정에 계속 CEO 이상의 영향력을 행사했다. 심지어 CEO인 발머를 회의석상에서 비난하거나 폄하하기도 했다. 격렬한 논쟁 끝에 게이츠가 회의실을 박차고 나가기도 했다. 두 사람의 대립에 부하 직원들은 좌불안석이었다. 경쟁자의 위협이 점점 거세지고 있었는데도, MS는 신제품 추진에 대한 의사 결정이 지연되거나 무산되는 일이 잦아지기 시작했다.

그 런 두 사람이 어떻게 갈등을 극복할 수 있었을까? 그 비결은 가장 간단하고도, 가장 어려운 것, 즉 '대화'에 있었다. 두 사람의 갈등이 점차 심각해지자 보다 못한 이사회는 둘 간의 비공식적 모임을 주선했다. 2001년 2월, 시애틀 근교의 한 레스토랑에서 만난 두 사람은 위에 예로 든 세 가지 질문에 대한 생각을 허심탄회하게 서로 주고받았다.

게이츠는 이 만남 이후 "바뀌어야 할 사람은 바로 나"라며 본인의 책임을 인정했고, 발머 역시 "CEO로서 무엇을 우선 챙기고, 언제 다른 사람에게 믿고 맡길지를 배웠다"면서 관계 회복을 선언했다. 그 뒤 게이츠는 회의 중 발머에 대해 부정적인 평가를 자제하는 것은 물론, 발머의 영역을 침해하지 않도록 보고 체계를 정리했다. MS는 이 갈등을 교훈으로 삼아 2006년 게이츠가 경영 일선에서 전면 은퇴 하는 작업을 순조롭게 끝낼 수 있었다.

4. 관계 감수성을 키워라

리더들이 서로 갈등을 피하고 이상적인 관계를 유지하기 위해서는 '관계 감수성'을 키우는 노력을 기울여야 한다. 이는 여러 관계에서 발생하는 감정적·윤리적·정치적 문제들을 섬세하게 파악하고 능숙하게 헤쳐나갈 수 있는 능력을 말한다.

모 니터그룹의 연구에 따르면, 관계 감수성은 6가지 특성으로 나눠진다. 호기심과 용기, 겸손과 희망, 이해와 인정, 섬세함과 새로움, 관대함과 생산성, 공감과 책임감 등이다. 관계 감수성을 갖춘 대표적인 리더로는 링컨 전 미국 대통령이 꼽힌다. 그는 어떻게 풍부한 관계 감수성을 계발할 수 있었을까? 그는 남에게 없는 세 가지를 갖추고 있었다.

첫째는 실망스러운 상황에서도 낙담하지 않고 상대방과의 관계를 복원하려고 노력하는 도전 정신이다. 둘째는 좋건 나쁘건 모든 경험 속에서 새로운 의미를 찾아보려는 연구 정신이다. 마지막으로 장기적인 관점에서 관계를 바라보는 안목이다. 지금 당신은 누군가와의 갈등 때문에 고민하는가? 그렇다면 링컨 전 미국 대통령이 "적을 없애고 싶은가? 그렇다면 친구를 사귀어라"라고 한 말을 기억하라. 거시적인 관점에서 '윈-윈(win-win)'할 수 있는 관계를 구축하는 것, 이것이야말로 갈등 해결에 최고의 처방전이다.]]> 평상심 Sat, 12 Sep 2009 16:55:58 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=543
미실, 덕만(선덕여왕), 천명 공주, 김유신 4인방의 ‘how to’는 21세기인 지금도 먹혀들까?


부모라면, 미실처럼

표정 관리의 대가_ ‘평소엔 착하지만 가끔 진노하면 무섭다’는 이미지를 만드는 게 중요하다. 자애로움과 카리스마를 적절히 이용하는 것이다. 또한 부모가 표정 관리에 서툴면 아이가 상처받거나 기어오른다. 아이가 못하는 게 속상하다고 그 마음을 무심코 얼굴에 드러내면 말하지 않아도 아이는 대번에 안다.

타이틀은 중요하지 않다_ 그녀는 황후가 아니었으나 황후보다 더한 권력을 갖고 있었다. 부모라는 이름이 허울뿐인 타이틀에 머물지 않도록 하려면 ‘나는 부모니까’라는 권위를 내세워 아이들에게 아무렇게나 행동하지 말자. 미실이 ‘이제 미실의 시대’라고 단언할 수 있었던 것은 그만큼 미실의 노력이 빛을 발했기 때문이다.

좋은 정보를 수집한다_ 그녀가 신적인 존재가 될 수 있었던 것은 ‘사다함의 매화’, 즉 자연 현상을 미리 알 수 있는 책력 때문이었다. 요즘은 어디에나 정보가 널려 있지만 중요한 건 고급 정보다. 이를 습득해야 내게 기회가 더 많이 오고, 아이에게 좋은 기회를 줄 수 있다.

남의 사람을 끌어들인다_ 사람 볼 줄 아는 그녀는 덕만, 유신 등 능력 있는 자들을 ‘내 사람이 되지 않겠느냐’며 설득한다. (비록 그녀 자신은 스토리상 계속 실패하긴 하지만) 현대사회에서 네 편 내 편은 구분되지 않는다. 편 가르기로 나뉜 집단은 언제든 재편성될 수 있기 때문이다. ‘누구 라인’인지 생각지 말고 가까이하자. 학부모 모임과 아이들의 또래 집단에서 시도해볼 수 있다.


부부라면, 천명처럼

사랑을 위해 체면을 버린다_ 천명은 사랑하는 남자를 위해 스스로 계급을 낮추며 성골에서 진골로 족강되기를 두려워하지 않았다. 어느 날 갑자기 남편의 스펙(어쩌면 이것 때문에 결혼했을 수도 있다)이 사라지는 시추에이션을 남의 일이라고 생각하지 마라. 당장 내일 우리가 당할 수도 있다. 그때 변함없는 마음으로 남편을 북돋울 수 있다면 당신은 21세기의 천명이다.

자기 사람을 100% 신뢰_ 내 편을 믿고 감싸주어야 하는 건 신라 시대에도 밀레니엄 시대에도 마찬가지. ‘나 아니면 저 사람 편을 누가 들어주랴?’ 하는 모성애를 발휘한다. 어느 정도는 터무니없을지라도 믿어주자. 그 마음이 예뻐서 배우자도 더 힘을 내게 된다.


선배라면, 유신처럼

후배에게 약하지 않은 멘토_ 후배들이 모든 선배를 멘토라고 부르지는 않는다. 무조건 퍼준다고 존경을 받는 게 아니라는 뜻이다. 부드러울 땐 부드럽고 똑 부러질 땐 똑 부러지는 게 멘토의 조건이다. 후배 혼내는 걸 무서워하지 않아야 한다. 될성부른 후배는 왜 선배가 자기를 혼내는지 안다.

원칙의 중요성_ ‘융통성’과 ‘원칙’ 중 하나만 선택해야 한다면 선배는 원칙을 골라야 한다. 위에서 중심을 잡아주어야 후배들이 흔들리지 않기 때문이다. 융통성은 다음 문제다. ‘저 선배는 융통성이 없어’라는 뒷담화보다 더 무서운 말이 ‘저 선배는 원칙이 없어’다. 원칙이 없으면 능력도 없어 보인다.

자신이 원하는 방향으로 이미지 메이킹_ 김유신이란 인물은 믿음과 신의의 상징이다. 자기 편을 배반할 인물이 아니라는 인식을 심어주는 것이다. 이미지 메이킹으로 만든 캐릭터는 오래가지 않아 분신처럼 실제화하게 된다. 적어도 당신은 노력을 할 테니까 말이다.

선배는 굽실거리지 않는다_ 졸아 있거나 비굴한 선배는 선배가 아니다. 후배 눈에 선배로 ‘정의’되려면 반드시 필요한 덕목이다. ‘인정’ 받으려면? 당연히 능력. 그는 미실이 자신의 능력을 높이 평가한 것에는 감사하나 일정한 선을 그으며 자신감을 피력한다. 자신의 가치를 평가절하하지 않고 자신의 미래를 굳게 믿고 있는 선배! 후배들이 줄줄이 따라나서는 것은 당연지사다.


리더라면, 덕만처럼

키워서 내 편으로 만든다_ 선덕여왕은 김춘추와 김유신을 기용하고 정치적 후원을 해줬다. 그 결과 두 사람은 그녀의 든든한 좌청룡 우백호가 된다. 그러나 내 편을 만드는 것도 중요하지만 사람을 키우는 일이 먼저다. 이미 큰 사람을 내 편으로 만들기는 쉽지 않고, 영원히 내 편이 된다는 법도 없기 때문이다. 키워놓았더니 뒤통수치는 일도 있긴 하지만 그만큼 드문 일이라 충격으로 기억하는 것이다. 부하직원을 잘 키워 자신의 오른팔 혹은 후계자로 만들겠다는 자세가 리더의 사고방식이다.

언제든 정의를 지킨다_ 총명하기는 쉽다. 그러나 어질기는 어렵다. 어진 성격에는 ‘정의’와 ‘도덕’이 전제되어야 한다. 만약 리더가 권력 싸움에서 지거나 회사에서 내쳐지면, 의롭지 않았던 리더는 모든 사람에게서 버림받는다. 의롭지 않은 리더 밑에는 똑같은 부하들이 있다.  스펙 없어진 리더를 그들이 끝까지 보좌할 리가 있나.

윗사람에게 기대지 않는 독립심_ 덕만이 자신의 출신 성분을 회복하고 이를 이용해 지위를 얻는 데 만족했다면 그녀 역시 허수아비 왕이 되었을 터. 친정과 시댁에 손 벌리는 젊은 부부나 모든 책임을 상사에게 맡긴 채 뒤에 숨는 직원…. 자신의 입지를 스스로 닦지 않는 사람은 아이 앞에서, 부하들 앞에서 당당하지 못하다.

순간적인 대처 능력_ 살다 보면 우리 팀이 완전히 포위당해 공격받는 경우도 있다. 이럴 때 리더형 인간은(비록 지금은 막내라고 해도) 순간적인 기지를 발휘해 위기를 모면한다. 양쪽의 기가 팽팽히 맞서 있을 때 웃음이 빵 터지도록 유머러스한 이야기를 해보자. 그러면서도 ‘언중유골’ 스타일로 상대방을 제압하면 게임 끝.

출처: 리빙센스]]> 평상심 Tue, 08 Sep 2009 21:24:33 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=542 경쟁력 있는 기업은 불황기에 오히려 시장점유율 늘려
코치·선수·지원팀이 한마음 돼 김연아가 세계 1등 하듯
경영자·종업원·공무원이 뭉쳐야 1등 기업, 1등 경제 가능

여름 기운이 완연해 지고 있지만, 요즘 우리 사회 어디를 둘러봐도 어둡고 무거운 현실이 마음을 아프게 한다. 많은 사람이 실업(失業)의 고통으로 힘들어하고, 기업들은 현저하게 줄어드는 매출액 때문에 미래가 더욱 불확실해 보인다.

그런데 이런 현실은 한국만 겪고 있는 것이 아니다. 한때 세계 경제를 주름잡던 미국·유럽·일본 등 모든 선진국도 다 함께 겪는 문제다.

하지만 전 세계 여러 나라 중에서 지금 가장 행복할 수 있는 나라가 있다면 그것은 다행스럽게도 대한민국이다. 우리가 통과하고 있는 불황(不況)의 터널은 다른 나라들과 본질적으로 다르기 때문이다.

가장 중요한 차이는, 우리 앞에 놓여 있는 불황의 터널 저 끝에는 세계 시장에서 또 한번 도약할 수 있는 기회가 등불처럼 활활 타오르고 있다는 사실이다. 그럼, 우리 경제 앞에 놓여 있는 기회의 등불이란 과연 무엇을 말하는 것일까?

일본 도요타(Toyota) 자동차의 조 후지오(張富士夫) 회장은 "호황이면 좋고, 불황이면 더욱 좋다"는 유명한 말을 남겼다. 언뜻 생각하면 이해하기 힘든 말이다. 과연 무슨 뜻일까?

호황일 때는 모든 기업들의 실적이 함께 좋아지기 때문에 시장 점유율을 늘리기 어렵다. 그러나 불황이 찾아올 때 본원적 경쟁력을 확보하고 있는 기업이라면 재무실적은 다소 나빠져도 시장점유율은 오히려 증가하는 희귀한 현상이 나타난다. 호황기에는 모든 경쟁사가 생존하면서 경쟁 상대가 되지만, 불황기에는 어려워진 경기가 경쟁사들을 시장에서 퇴출시켜 주기 때문이다.

이처럼 불황기에 가장 주목해야 할 기업 활동 지표는 매출액이나 영업이익, 혹은 성장률이 아니라 개별 기업이 갖고 있는 상대적인 시장점유율의 변화이다. 비록 불황으로 매출이 줄더라도 시장점유율이 증가한 기업은 불황이 끝나고 호황기로 진입하면 매출액이 비약적으로 늘고 재무 성과도 현저히 좋아질 수 있다. 이런 현상은 시장 규모가 크면 클수록 더욱 뚜렷해진다. 최근 글로벌 시장을 주도하고 있는 많은 한국 기업들이 지난 1분기보다 2분기 실적이 오히려 더욱 좋아지는 것 역시 이런 맥락에서 이해할 수 있다.

 대한민국에는 절대적인 경제 규모에 비해 세계를 지배하는 제품과 기업들이 많다. 2008년 말 기준으로 글로벌 시장점유율 1위를 차지하고 있는 우리 상품의 숫자는 이미 127개에 달하고 있다. 그중 대표적인 제품으로 반도체와 박막액정표시장치(TFT-LCD)는 세계 시장점유율 40~50%대를 유지하고 있다. 비디오테이프는 점유율 80%를 초과하는 압도적 1위를 지키고 있다. 뿐만 아니라 플래시 메모리(53.7%), D램 반도체(49.1%), CD롬 드라이버(42%), 해수 담수설비(43%), 범용 상선(65%), LNG 운반선(80.5%) 등이 세계 1위의 시장점유율을 유지하고 있다.

세계 어디를 둘러봐도 한국처럼 작은 나라에서 이처럼 많은 제품과 기업이 세계 시장을 선도하는 경우를 찾아보기 쉽지 않다. 더욱 중요한 사실은 이런 제품들의 시장점유율이 전 세계가 불황을 겪는 요즘에도 지속적으로 증가하고 있다는 점이다.

그러나 이런 행복감에 빠져들기 전에 우리가 반드시 해야 할 일이 몇 가지 있다. 첫째, 우리 기업들이 오늘날 같은 위상을 확보할 수 있었던 데는, 1970~80년대 세계 시장을 내 집 안방처럼 넘나들며 혼신의 힘을 쏟아준 기업가와 수많은 경영자들의 힘이 절대적이었다는 사실을 우리 세대는 반드시 인식해야 한다. 이전 세대의 경영자들이 해외시장을 개척하던 과정은 오늘날 수영에서 박태환 선수가, 피겨에서 김연아 선수가 세계 최정상의 지위에 올라서는 과정처럼 눈물 없이는 표현하기 어렵다. 1970~80년대 해외시장을 개척한다는 사실은 불가능을 가능으로 바꾸어야 하는 기적과도 같은 일들이었다. 다행히도 우리에게는 얼마 되지도 않는 연봉을 받으면서 이런 어려운 일에 기꺼이 헌신했던 수많은 숨은 공로자들이 있었다.

둘째, 이전 세대가 지금처럼 탄탄한 경제 기반을 만들어 주었듯이, 우리 세대는 현재를 기반으로 새로운 미래를 개척해야 하는 역사적 사명을 가지고 있다는 것을 명심해야 한다. 한국 경제의 현재 위상에 안주하거나 자만하지 말아야 한다. 진정한 세계 1등 경제로 도약하기 위해 필요한 모든 일에 최선을 다해야 한다. 이를 위해서는 과거 세대가 개인의 영리(營利)보다 기업을 위해 헌신했던 것처럼, 우리 세대 역시 당장 눈앞에 보이는 나만의 이익에 머물지 않고 더 큰 대의(大義)를 추구해야 한다. 단기적 관점에서 이익을 어떻게 배분할 것인가에 대해서만 집착해서 한국 경제의 장기적 경쟁력과 성장 잠재력을 훼손하는 우(愚)를 범해서도 곤란하다.

끝으로, 글로벌 불황 속에 숨어 있는 절호의 기회를 최대한 활용하기 위해 모두가 더욱 뭉치고 단합해야 한다. 스포츠 선수가 세계 1등이 되려면 코치와 선수, 지원팀 모두 한마음이 돼야 하는 것처럼, 불황 끝에 찾아오는 새로운 도약의 기회를 놓치지 않으려면 기업가와 경영자, 종업원, 노조, 공무원까지도 뭉쳐야 한다.

우리는 세계가 부러워하는 1등 경제를 만들어가고 있는 1등 국민이다. 따라서, 우리 모두가 일치단결해 왜 한국 경제가 진정으로 세계 1등이 될 수 있는지를 전 세계에 자랑스럽게 보여줄 수 있기를 기대한다.]]> 평상심 Fri, 03 Jul 2009 17:57:49 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=541 정동일 연세대 경영대 교수

Think Again: Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you
Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell

탁월한 정치·경제 리더들도 과거 경험과 감정에 영향받아…
때론 믿기 힘든 어리석은 결정
새로운 데이터·분석 꼭 활용하고 독단적 결정 막을 지배구조와 건전한 토론 문화 정착시켜야

미국의 존 F. 케네디(Kennedy) 대통령, 영국의 마거릿 대처(Thatcher) 총리, 위르겐 슈렘프(Schrempp) 다임러크라이슬러 회장, 삼성그룹의 이건희 회장, '왕(Wang)컴퓨터'의 창업자 왕안(王安)…. 이들은 어떤 공통점이 있을까? 탁월한 리더로 최고의 자리에 오르고 최상의 성과를 거두었지만, 모두 믿기 힘들 만큼 잘못된 결정을 내려 큰 창피를 당하거나, 리더 자리에서 물러나거나 혹은 막대한 경제적 손실을 초래한 경험이 있다는 사실이다.

케네디 대통령은 1961년 쿠바 출신 망명자들의 쿠바 피그스만(Bay of Pigs) 침공을 지원했다가 이들이 전멸하는 참극을 초래했다. 대처 총리는 무리한 인두세(人頭稅·Poll Tax)의 실행을 추진하다 결국 자신이 속한 당으로부터 버림받고 수상직에서도 중도 하차했다.

내부의 반대를 무릅쓰고 무리하게 다임러벤츠와 크라이슬러의 합병을 주도했던 슈렘프 회장은 역사상 최악의 '실패한 결혼'으로 불린 이 합병 때문에 물러난다. 이건희 회장도 자동차 사업에 대한 개인적인 관심과 열정으로 수조(兆)원을 투자했지만, 투자액의 10분의 1 가격에 사업을 넘겼다. 왕컴퓨터의 왕안도 최고의 회사를 만들었지만, 개인적으로 IBM에 품고 있던 적대감 탓에 자사(自社)만의 운영시스템을 고집하다가 파산하게 된다.

왜 이렇게 훌륭한 리더들도 때로는 어리석은 결정을 할까? 잘못된 판단과 결정이야말로 리더에 대한 신뢰를 무너뜨리고 개인과 조직을 수렁으로 빠뜨리는 지름길이라 할 수 있다. 시드니 핀켈스타인(미국 다트머스대 교수)과 조 화이트헤드·앤드루 캠벨(둘 다 영국 애슈리지전략경영센터 이사)은 'Think again'에서 수백건의 사례 분석을 통해 이 같은 질문에 대한 과학적인 답변을 시도한다.

■리더의 판단을 흐리는 두 가지 프로세스

저자들이 발견한, 리더가 잘못된 결정을 하는 이유는 첫째, 리더가 감정을 바탕으로 잘못된 판단을 하기 때문이다. 둘째, 조직 내부에 리더의 잘못된 판단을 견제하고 바로잡을 수 있는 의사결정 시스템이 없기 때문이다.

이 책의 전반부에는 리더가 왜 잘못된 판단을 하는가를 발견하기 위해, 사람의 뇌(腦)가 어떤 과정을 거쳐 의사 결정을 하는가에 대해 심도 깊게 설명한다.

저자들에 따르면 사람은 의사 결정과 관련된 복잡한 정보를 효율적으로 이해하기 위해 두 가지 프로세스를 거친다. 바로 '패턴 인식(pattern recognit ion)'과 '감정적 애착(emotional tagging)' 이다.

패턴 인식이란 새로운 상황에 대한 이해와 판단이 필요한 경우, 이를 독립적인 사건으로 인식하지 않고 과거 경험했던 가장 유사한 사건과 동일시하는 경향을 말한다. 이를테면 '존(John)'이란 이름을 가진 인물을 처음 만나 좋지 않은 경험을 한 사람은, 이후 만나는 '존'이란 이름의 사람들에 대해 부정적인 생각부터 하게 된다.

이런 패턴 인식은 빠른 결정으로 효율성을 극대화할 수 있지만, 주어진 상황에서 최적의 의사 결정을 보장하는 것은 아니다.

허리케인 카트리나(Katrina) 사태 당시 국토안보지휘센터를 책임졌던 매슈 브로더릭(Broderick) 장군은 제방이 무너지고 큰 인명 피해가 예상된다는 초동 보고를 받았지만 즉각적인 조치를 취하지 않았다. 과거 경험상 재난 초기 보고는 부정확했기 때문이다. 하지만 이처럼 '패턴에 근거한 결정'은 결국 정부의 늑장 대응을 초래해 1500명 이상의 사망자를 내는 엄청난 피해를 낳았다.

리더의 판단을 흐리는 두 번째 요소는 감정적 애착이다. 많은 리더는 감정을 최대한 배제하고 합리적으로 의사 결정을 한다고 착각한다. 하지만 의사 결정 과정에서 감정을 배제하기란 극히 힘들다. 많은 행동 경제학자들은 우리의 의사 결정 과정이 비합리적인 판단의 연속이라는 사실을 강조한다.<Weekly BIZ 5월 2일자 참조>

왕연구소의 왕안은 1980년대 초 PC시장의 표준이자 트렌드가 IBM의 운영 시스템임을 잘 알고도 이를 거부하다가 파산했다. 그는 자신이 개발한 신기술을 IBM이 가로챘다는 과거 경험 탓에 IBM에 적대적인 감정을 갖고 있었다. 그러나 정작 IBM의 운영 시스템은 마이크로소프트(MS)가 만들어 제공한 기술이었다.

그렇다면 브로더릭이나 왕안은 왜 자신의 잘못을 발견할 수 없었을까? 그 이유는 우리가 의사 결정을 하면서 거치는 과정(mental process)이 상당 부분 무의식적이기 때문이다. 무의식적 과정을 거치는 동안 우리는 데이터에 숨어 있는 오류를 잡아내기 힘들고, 논리적인 결정을 내리지 못한다. 잘못된 판단으로 실패를 경험한 후에야 비로소 오류와 모순을 발견하는 것이다.

패턴 인식과 감정적 애착은 성급한 결정을 내린 후 의사결정자가 대안을 찾는 작업을 회피하게 만든다. 왜냐하면 감정적 애착을 통해 내린 결정에 대해 우리는 다시 되돌아보지 않는 경향이 강하기 때문이다. 추후 제공되는 정보는 '선별적인 선택'을 통해 이미 내린 결정을 합리화하는 데 사용한다.

■리더가 잘못된 결정을 내리는 4가지 상황

그렇다면 언제 유능한 리더들이 잘못된 결정을 가장 많이 할까? 'Think Again'에서 저자들은 4가지 상황을 주의하라고 경고한다.

 
첫째, 과거에 경험했던 일을 현재 일에 맹목적으로 잘못 적용하려고 할 때(misleading experience)이다. 미국의 대표적 식품회사인 퀘이커(Quaker)를 14년이나 이끌었던 윌리엄 스미스버그(Smithburg) CEO는 아이스티와 과일 주스를 전문 생산하는 스내플(Snapples)을 잘못 인수해 14억달러의 손해를 봤다. 결국 2000년 퀘이커는 펩시에 매각된다. 그는 1983년 게토레이 인수를 통해 거뒀던 엄청난 과거의 성공 경험만 떠올리면서 치밀한 분석 없이 스내플 인수를 결정했다가 화를 당한 것이다.

두 번째는 리더가 과거 경험을 바탕으로 미래에 무엇을 할지 미리 결정하고 지나치게 이에 몰두하는 상황이다. 이를 '잘못된 판단을 유도하는 선입견 (misleading prejudgements)'이라고 한다.

영국 최대의 드러그스토어 체인인 부츠(Boots)의 CEO였던 스티브 러셀(Russel)은 상무 시절부터 회사의 월등한 시장점유율 때문에 오히려 지속적인 성장 가능성이 별로 없다는 사실을 걱정했다. 그는 부츠를 약만 파는 게 아니라 건강관리 서비스를 제공하는 회사로 탈바꿈시켜야 한다고 생각했다. 2000년 CEO에 오른 그는 주위의 반대를 무릅쓰고 이를 실천한다. 건강과 미용에 초점을 맞추는 전략 자체는 좋았지만, 종업원들에겐 이런 서비스를 제공할 역량이 부족했고, 그의 계획은 참혹한 실패로 끝났다.

세 번째 상황은 리더가 '부적절한 사리사욕(ina ppropriate self-interest)'을 가지고 있을 때다. 개인적 이해로 꽉 찬 리더는 자신이 원하는 정보에만 관심을 갖고 때로는 정보를 왜곡해 자신이 원하는 결론에 부합시키려 한다.

마지막으로 '부적절한 심리적 애착(inappropriate attachment)'이다. 우리는 누구나 특정 대상에 대한 주관적 애착심이 있고, 이런 감정은 중요한 비즈니스 결정을 할 때도 많은 영향을 미치게 된다. 이건희 전 삼성 회장이 주변의 반대에도 불구하고, 차에 대한 지나친 애착으로 수조원을 투자했다가 실패한 경우가 대표적이다. 이 회장은 20억달러를 지불하고 의사 결정에서 심리적 애착이 얼마나 위험한가에 대한 교훈을 배웠다.

■잘못된 결정을 예방할 안전장치는?

저자들은 책 후반부에 리더들의 잘못된 결정을 막기 위한 4가지 안전장치(safeguards)를 다음과 같이 제시한다.

'최종 의사 결정을 하기 전에 새로운 데이터나 분석을 반드시 활용하라.'

'리더의 결정에 도전할 수 있는 토론 문화를 정착시켜라.'

'리더의 독단적 의사 결정을 견제하는 강력한 지배구조(governance)를 도입하라.'

'의사 결정에 대한 모니터링 제도를 정착시켜라.'

뭔가 획기적인 아이디어나 시스템을 기대하며 읽는 독자라면 너무 평범한 안전장치에 조금 실망할 수도 있다. 하지만 평범한 가운데 진리는 숨어 있다. 얼마나 많은 리더가 의사 결정을 할 때 새로운 데이터나 분석을 반드시 참조할 정도로 유연할까? 자신이 내린 결정에 대해 자유롭게 토론시키며 이를 통해 나온 부정적 피드백을 받아들일 만큼 겸허한 리더가 있을까? 얼마나 많은 리더가 자신의 의사 결정 과정을 견제하는 강력한 지배구조와 모니터링 시스템을 만들어 스스로를 귀찮게 할 만큼 이성적인가?

매일 매일 조직의 운명을 가늠하는 중요한 결정을 내려야 하는 모든 CEO에게 'Think Again'은 리더로서 반드시 읽어야 할 야전 교범(field manual)이라 할 것이다.]]> 평상심 Fri, 22 May 2009 23:55:12 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=539
-반대쪽에 희생양을 올려놓고 매도하라. 내 것의 가치가 올라간다.

1960년대 포드가 무스탕을 처음 선보이자, 많은 젊은이들은 이 차를 구경하려고 추운 날씨에도 자동차 매장에 줄을 섰다. 왜 그랬을까? 이유는 하나다. 다른 곳에서 볼 수 없는 차였기 때문이다.

이처럼 고객의 선택권이 제한되어 있으면 설득기술 따윈 필요도 없다. 무주공산에 깃발 꽂는 건 누군들 못하랴. 하지만 오늘날 모든 상품은 모래알처럼 많은 브랜드와 경쟁한다.

어떤 물건이 필요하신가? ‘배스킨 라빈스 31’은 무려 132 종류의 아이스크림을 제공한다. 한해 매출액이 20조원에 육박하는 인터넷 쇼핑몰에서는 수십만 가지의 상품을 고를 수 있다.

하지만 현대 설득 전략에서 부페식 고르기는 꽝이다. 고객은 메뉴가 많은 음식점에서 더 선택하기 힘들어한다.

그래서 여기, 양자택일 전법을 소개한다.

양손에 정반대의 대상을 올려놓고 한쪽을 강하게 비판, 깎아내려라. 한쪽으로 기우는 순간 내가 주장하는 가치는 높아진다.

방법은 이렇다. 매도할 희생양을 정해라. 그리고 거기에 돈 쓰는 것에 죄책감을 씌워라.

낭비, 쓸모없는 짓, 나쁜 짓이라고 몰아붙이는 것이다.

매도하기(name calling)란 선전분석연구소가 펴낸 ‘선전의 기술(1936. P26)’에서 소개하는 7가지 선전 기법 중 하나다. 증거와 관계없이 어떤 관념에 나쁜 이름을 붙이거나 거부하거나 비난하는데 사용된다. 로마시대부터 사용된 오래된 설득 기법(김정현. 설득 커뮤니케이션의 이해와 활용)이다.

예를 들어보자. 나는 요즘 홍삼 방송을 한다. 무이자 할부를 이용하면 한달 부담 금액은 13000원 정도다.

나는 고객에게 연속으로 묻는다. 이 돈이면 네일 아트를 한번 받을 수 있다. 어차피 깎아버릴 손톱에 돈 쓸 텐가? 아니면 그 돈으로 한 달 간 매일 홍삼을 드시겠는가?

이 돈으로 커피숍에서 커피 한번 마실 건가? (회사 지하 커피숍은 커피 한잔은 5,800원이나 하더라) 아니면 한 달 내내 홍삼을 마실 건가?

이 돈이면 애인이랑 놀이공원에서 한 시간 놀이기구 타며 유쾌하게 지낼 수 있다. 둘이서 영화 보며 즐겁게 두 시간 지낼 수 있다. 둘이서 찜질방에서 반나절 땀 뺄 수 있다. 그렇지만 이 돈이면 평생 가져갈 당신 몸 안의 건강을 위해, 한 달 내내 홍삼을 마실 수 있다.

이 돈을 아껴서 저축할 수도 있다. 하지만 현금 인출기의 돈은 언제든 빼서 쓰면 더 이상 내 돈이 아니다. 하지만 당신 몸 안에 저축한 건강식품은 영원히 당신 것이다.

커피 두 잔과 홍삼 한 달의 논리에 고객은 후자를 선택한다. 커피 마시는 게 죄인가? 그동안 잘 마셔 왔는데 왜. 하지만 이 순간 고객은 커피값에 죄책감을 입혀 버린 것이다. 강하게 매도함으로 내 주장의 가치를 한순간 높여라.

단, 양자택일 전략은 몇 가지 원칙이 있다.

1. 폄하의 정도가 적당해선 안 된다. 강하게 까내려 가야 한다.

몇 년 전 우지(牛脂) 파동과 만두 파동을 기억하는가? 삼양 라면은 공업용 기름이라고 강하게 폄하당했다. 불량만두도 아니고 쓰레기 만두라고 치부되었기 때문에 피해가 더 컸다.

난 삼겹살 집에서 사이다를 시킨다. 이 지구상에 검은 물은 존재하지 않는다. 돈까지 줘가며 완벽한 검은 합성 색소를 사 마시겠는가? 시원하고 깨끗한 탄산을 마실텐가?

실제 모 사이다 광고다. 이 매도 광고로 엄청난 시장 점유율을 얻었다. 이젠 고기집에서 콜라보다 사이다 매출이 훨씬 높다.

GE의 회장 잭 웰치는 경영회의를 할 때마다 빼놓지 않고 직원들에게 경고한다. ‘Change or Die!” 즉, 니들 변화할래. 죽을래. 사실 이 양반은 ‘멈추거나’. 아니면 ‘뒤쳐지거나’ 라고 할 수도 있었다. 그러나 그는 주장하는 가치의 반대편을 강하게 밟아버리는 양자택일을 통해 변화의 중요성을 부각시켰다.

2. 또 하나의 원칙은 양자택일 전략은 두 비교 대상이 애매모호하거나 비슷하면 안 된다. 고객은 극단을 회피하고 2가지 속성을 결합하여 둘 다 갖고 싶어하는 경향을 보이기 때문이다(차별화의 법칙, 홍성준).

다시 말하면 엄마가 좋아? 아빠가 좋아? 짬뽕 먹을래? 자장 먹을래? 비냉 먹을래? 물냉 먹을래? 이런 거 안된다. 둘 다 좋지. 둘 다 먹고 싶다. 이런 선택권은 맹구다.

낑낑대며 기저귀 사러 다닐래? 전화 한통 줄래?

한달 팔천원으로 이 치약 쓰며 관리할래? 나중에 돈 수백배 들이면서 치과 다닐래?

이렇게 저울에 양쪽을 얹자마자 한쪽으로 순식간에 기울어버리는 속성을 선택해야 한다.]]> 평상심 Fri, 01 May 2009 06:55:43 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=538 홍성태 한양대 경영대 교수

인간 두뇌의 질량은 몸 전체의 2%에 불과하다.

그런데 가장 편안한 자세를 취하고 있을 때에도 뇌는 우리 에너지의 20%를 소모한다. 심장(10%)이나 두 개의 허파(10%), 두 개의 신장(7%)보다 훨씬 많은 양이다. 더구나 생각에 몰두하게 되면 뇌의 칼로리 소모량은 급속히 증대된다.

그래서 우리의 몸은 두뇌가 에너지를 최소한으로 사용하도록 고안되어 있다. 그 장치의 하나가 사람들로 하여금 자연스럽게 스테레오타입(stereotype·고정 관념)에 의존하도록 하는 것이다.

사 람들은 어떤 사물에 대해 한번 판단하고 나면 그와 유사한 사물에 대해서는 다시 생각하거나 평가하지 않고, 거의 무의식적으로 기존의 스테레오타입을 이용하려 한다. 그러므로 소비자의 새로운 소비 행태를 유도하려면 그들로 하여금 스테레오타입을 접고, 잠시나마 사안에 대해 '다시 한번' 생각해 보도록 만들어야 한다.

제품평가에 새로운 고려사항을 소비자에 제시

1990 년대 초반까지 시판되는 음료의 스테레오타입은 탄산음료였다. 그래서 더 달고 톡 쏘는 맛의 경쟁을 벌여 왔다. 여기에 '달지 않아야 한다'와 '흡수가 빨라야 한다'는 새로운 판단 기준을 제시한 것이 이온음료 '게토레이'다. 그들은 제품의 여러 특성 중 사람들이 여태까지 생각지 않았던 점을 부각시켜 '판단의 기준을 바꾼' 것이다.

그 방식이 마치 회의 진행자가 회의 내용에 직접 영향을 행사하지 않더라도, 토의할 의제를 어떤 것들로 설정하느냐에 따라 회의를 주도할 수 있는 원리와 같다 하여 '의제 설정 이론(agenda setting theory)'이라고 한다. 마케팅에 있어 의제 설정이란, 제품의 특징을 일방적으로 설득하려 하기보다 제품 평가에 있어 새로운 고려 사항을 제시함으로써 소비자들의 주의를 끌려는 시도이다.

그 전설적인 사례가 파스퇴르 우유다. 강력한 경쟁자들이 포진해 있는 우유시장에 뒤늦게 참여한 파스퇴르는 '저온(低溫) 살균'이라는 속성을 의제화하여, 별 생각 없이 우유를 구매하던 소비자들로 하여금 고온(高溫) 살균 방식의 영양 손실에 대해 '생각해 보도록' 만들었다.

고소한 맛이 유일한 판단 기준이던 참기름 시장에 "탄 음식, 나쁘다는 것 아시죠?"라며 의표를 찌르는 질문을 던진 백설표 역시 후발 주자이면서도 시장을 주도하게 된다. "침대는 가구가 아닙니다"라는 의제로 세간의 화제를 불러일으킨 에이스 침대는 다른 각도에서 침대를 평가해 보게 함으로써 삼척동자도 아는 브랜드가 되었다.

화려한 그래픽과 폭력성, 선정성 경쟁으로 치닫던 게임기 시장에서 열세에 몰리던 닌텐도는 위(Wii)라는 제품을 출시하면서 '조작 방법이 손쉽고 온 가족이 함께 즐길 수 있어야 한다'는 점을 새로운 판단 기준으로 제시한다. 아울러 그에 걸맞은 소프트웨어를 내놓아 여성은 물론, 게임을 접해 보지 못한 노년층까지 소비자의 범위를 확대시켰다. 3년 만에 4배나 성장한 닌텐도는 2조엔의 매출을 기록하면서 경쟁사를 앞지르게 되었다.

새 의제 설정 전략은 상대가 말려들면 더욱 효과

텔레비전의 저녁 뉴스는 9시에 방영되는 것이 통념이었다. 그러나 후발 주자인 SBS는 8시에 저녁 뉴스를 편성하고 '1시간 빠른 뉴스'를 내세움으로써 1%에 미치지 못하던 시청률을 한 달 만에 15%까지 끌어올렸다. 보도의 정확성 등 기존의 가치가 아니라 '조금이라도 신속한 뉴스'라는 새로운 판단 기준을 시청자들이 수긍해 준 덕분이었다.

판단 기준을 바꾸는 의제 설정 전략을 시도했을 때, 경쟁사가 말려들면 더욱 효과를 볼 수 있다. 경쟁사가 변명이나 항의 등으로 반응해 오면, 세간의 관심을 더 끌 수 있기 때문이다.

만년 열세이던 하이트 맥주는 경쟁사인 OB맥주의 아킬레스건인 '물'을 새로운 판단 기준으로 내세운다. 하이트는 "말할 수 있는 맥주와 말할 수 없는 맥주", "물은 가려먹으면서 왜 맥주는 가려먹지 않습니까?" 등의 광고 문구로 OB를 계속 자극했다. 결국 OB가 150m 천연 암반수의 진실 여부를 놓고 따지는 바람에 하이트는 더욱 널리 알려지게 되었다.

바나나 우유의 원조는 독특한 모양의 용기에 노란색 우유가 담긴 '빙그레 바나나맛 우유'이다. 여기에 매일유업이 '바나나는 원래 하얗다'라는 긴 브랜드로 도전장을 내민다. 바나나의 겉은 노랗지만 속은 하얗다는 점을 상기시키며, 바나나맛 우유의 노란색이 인공 색소 때문이라는 점을 생각해 보게끔 유도한 것이다. 즉, 가공 우유라도 천연식품이어야 한다는 판단 기준을 제시한 셈이다.

그러나 빙그레는 묵묵부답이었다. "우리가 바나나맛이라고 했지, 바나나가 들어간 우유라고 했느냐? 식품 첨가물이라고 건강에 유해한 것은 아니다"는 식의 대응 논리가 있었지만, 그들은 참았다. 대응 광고를 내보낼 경우, 지금까지 별다른 관심이 없던 소비자들에게도 흥미를 유발해 자사 제품의 이미지만 실추시킬 수 있었기 때문이다. 그 결과 매일유업의 '바나나는 원래 하얗다'는 천연과즙으로 맛을 냈다는 특성을 바탕으로 일단 시장에 어느 정도 진입했지만, 스캔들을 통한 대대적인 접전을 벌이는 데는 성공하지 못했다.

새로운 의제 설정 전략이란 시장의 주도권을 차지하기 위해 게임의 규칙을 바꾸는 방법이다. 이러한 전략은 상대방이 새로운 규칙, 즉 새로이 제시된 판단 기준에 대항하여 반응할 때 더욱 빛을 발한다. 그러나 그동안의 치열한 음료 경쟁으로 산전수전을 다 겪은 빙그레는 이미 '침묵은 금(金)'이라는 격언을 체득하고 있었던 모양이다.]]> 평상심 Fri, 27 Mar 2009 21:26:58 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=537 마케팅 巨匠, 잭 트라웃의 충고

저는 잔인할 정도로 솔직합니다.(I am brutally honest.)

한국 관련 질문에 대해 '독설'을 토하던 이 마케팅의 세계적 거장(巨匠)은, 스스로 좀 미안했는지 웃으면서 잠시 화제를 돌렸다.

"스리랑카의 국가 컨설팅을 맡은 적이 있었습니다. 그때 '나라 이름부터 바꿔라. 스리랑카라니… 터무니 없고(terrible), 엉망(mess)이다. 옛 이름 실론을 다시 쓰라'고 충고한 적도 있을 정도예요."

'포지셔닝(positioning)'이란 개념을 경영에 도입한 것으로 유명한 잭 트라웃(Trout) '트라웃 앤드 파트너' 대표는, 실제로 냉혹하리만큼 직설적이고 때로는 시니컬하게 말을 뿜어냈다. 웃는 얼굴과 경쾌한 조크가 버무려지긴 했지만, 좌고우면(左顧右眄) 없는 그의 화법은 표현하고 싶은 목표를 향해 쾌속으로 내달렸다. 그의 화법은 그가 강조하는 마케팅 기법을 닮아 있었다.

매일경제 주 최 '세계지식포럼 2008' 참석차 한국을 찾은 그의 열변을, 단독·공동 인터뷰와 강연을 통해 3시간 동안 경청했다. 그는 '더없이 치열해진 세계 경쟁에서 어떻게 해야 살아남고 앞서가는가'를 놓고 미국과 세계와 한국 사례를 넘나들면서 거침없이 의견을 쏟아냈다.

우선 "당신 주장의 요체(要諦)를, 늘 당신이 하는 충고처럼 간결하게 정리해보라"고 요청해봤다. "매우 매우 간단하다"고 답한 그는 자신의 이마 양쪽을 두 검지로 깊게 누르면서 "고객의 뇌리 속에서, 고객의 마음 속에서 어떻게 '차별화'할 것인가? 이게 정수(精髓)고, 이게 전부"라고 잘라 말했다.

"고객의 마음 속은 전쟁터입니다. 이 전쟁터에서 차별화하지 못하면 패배합니다. 그게 포지셔닝(positioning)입니다. 기업이든 제품이든 정당이든 국가든 똑같아요. 제품이나 브랜드 아이디어가 '못'이라면 차별화 마케팅은 '망치'입니다. 못이 아무리 좋아도 고객의 마음에 망치로 밀어넣지 못하면 아무 소용 없죠. 마음 속에, 뇌리 속에 파고들려면 메시지를 날카롭게 갈아야 합니다. 날카로우려면 애매하거나 불필요한 것은 빼고 단순해야 합니다. 차별화해야 합니다. 안타깝게도, 지금은 차별화하지 못하면 경쟁자에게 바로 밀려나는 시대입니다. 더욱 안타깝게도, 한번 밀려나면 그 자리로 돌아가는 것은 거의 불가능해요."

마케팅의 거장(巨匠) 잭 트라웃(Trout) 대표가 말하는 단순화는 어떤 뜻일까?

" 사람은 누구나 여러 특성과 개성의 혼합체입니다. 하지만 그 사람을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성이에요. 아인슈타인 하면 '지성(知性)'이고, 마릴린 먼로 하면 '섹시함'이죠. 제품도 똑같습니다. 제품도 여러 특성의 혼합물이지만 그 제품을 독특하고 두드러지게 만드는 것은 결국 딱 하나의 특성입니다. 자동차로 예를 들자면 볼보는 '안전', 페라리는 '속도', 도요타는 '신뢰', 메르세데스 벤츠는 '엔지니어링' 하는 식이죠. 한국의 기아는 현재로서는 '비싸지 않다'는 특성이 가장 먼저 느껴집니다."

―당신이 평가하는 최고의 차별화 슬로건은?

"음…. 제가 가장 좋아하는 최고의 마케팅, 최고의 슬로건은 BMW의 'Ultimate Driving Machine'입니다. 명쾌하고 강렬하죠. 그리고 더 중요한 것은 이 슬로건을 25년 동안이나 바꾸지 않고 일관되게 유지해 왔다는 점입니다. 제가 본 최고의 브랜드 관리입니다. 요건은 명쾌한 메시지와 일관성, 이렇게 두 가지입니다."

■드라마나 스토리를 창출하라

―어떻게 차별화해야 합니까?

" 기업이 활용할 수 있는 차별화 방법으로는 1등 이미지, 개척자 이미지, 최신 이미지, 리더십 이미지, 전통과 유산(遺産) 이미지 등을 들 수 있습니다. 예를 들어 구글이나 스타벅스는 그 분야를 개척했다는 이미지로 성공을 거두었습니다. '구글(Google)'은 검색한다는 뜻의 동사로도 쓰일 정도입니다. 이렇듯 1등 혹은 개척자 이미지는 차별화로 활용하기에 매우 좋습니다."

―1등이라도 1등임을 내세우기 싫어하는 경우라면 어떻게 하나요?

"1등이라면 '넘버원'을 강조하는 편이 낫습니다. 1등이라는 걸 굳이 앞세우기 싫다면, '이 사회의 리더이다', '리더이므로 남들보다 뭔가를 더 해내게 된다'는 맥락으로 리더십을 강조하면 됩니다. 리더십은 우산 같은 것이거든요. 리더십이야말로 브랜드에 신뢰를 구축하는 최고의 지름길이지요. 또 리더십은 어떻게 그 리더의 자리까지 올랐는지 스토리를 풀어낼 수 있는 좋은 플랫폼입니다."

―1등이나 선구자가 마케팅하기 쉽다는 건 너무 당연하지 않나요?

"1 등이 아니라고, 선구자나 개척자가 아니라고 실망할 필요는 없어요. 이를테면 '최신'이라는 이미지도 잘 이용하면 차별화 효과가 큽니다. 미국에서 '애드빌(Advil)'은 아스피린 등 기존 제품보다 '진전된(advanced) 진통제'라는 이미지, 옛 약이 아니라 최근에 개발된 약품이란 이미지를 통해 진통제시장에서 3위보다 훨씬 앞선 '의미 있는 2위'로 올라섰습니다."

―1등도 아니고, 최신도 아니라면?

" 제품이 만들어지는 과정이나 소재, 전통이나 유산 등을 잘 활용해서 차별화된 드라마나 스토리 혹은 이미지를 창출하는 것도 효험이 있습니다. 일본 소니(Sony)는 '트리니트론'(Trinitron·1968년 소니가 개발한 새로운 브라운관 방식)이란 걸 내세워 텔레비전 제품을 성공적으로 마케팅했습니다. 소비자들은 '야, 소니는 트리니트론을 쓴대' 하고 환호하면서 앞다퉈 소니 제품을 샀어요. 트리니트론이 소니 텔레비전 제조 과정의 스토리 혹은 심벌이 된 셈이지만 트리니트론이란 복잡한 물건이 도대체 뭔지 정말로 아는 소비자는 거의 없었습니다.

스페인의 올리브 오일 마케팅도 좋은 예입니다. 스페인은 세계에서 올리브 오일을 가장 많이 생산하지만 이런 사실은 묻힌 채 이탈리아 제품이 국제적으로 가장 많이 알려져 있었어요. 이미지상으로는 이탈리아 올리브 오일이 1등이었던 셈입니다. 1등도, 최신도 아닌 스페인이 취할 전략은 '드라마화(化)'였습니다. 일단 '스페인이 세계의 1위 올리브 오일 생산국'이라고 포지셔닝을 하고, '2000년 전 로마(이탈리아)는 우리(스페인)의 가장 큰 고객이었습니다. 지금도 그들은 여전히 그렇습니다'는 식으로 스토리를 만들어간 것입니다. 이 전략은 주효해 스페인은 이제 올리브 오일의 1위 생산국 이미지를 되찾았습니다."

―중소기업이 글로벌 마케팅에 성공하려면?

" 포지셔닝을 새롭게 한 성공 사례가 있습니다. '컴퓨데이터'란 회사는 아르헨티나의 바코드 리더기 전문 회사였어요. 대표적인 제품의 이름은 '멀티스캔'이었죠. 제가 어떻게 했을까요? 회사명 '컴퓨데이터'를 버리고 제품명인 '멀티스캔'으로 회사 이름을 바꾸게 했어요. '혹시 미국에 지사가 있느냐'고 물었더니마이애미에 한 곳 있다고 하기에 그곳을 본사로 바꾸게 했습니다. 컴퓨터에 강한 나라는 미국이기 때문입니다. 사장의 이름도 아예 미국식으로 개명시켰어요. 이렇게 되니 사장 명함이 확 바뀌었어요. 아르헨티나에 본사를 둔 '컴퓨데이터'란 회사의 남미식 이름 사장에서 미국에 본사를 두고 명쾌한 전달력을 지닌 '멀티스캔'이란 회사의 미국식 이름 사장으로…. 어떤 결과가 나왔을까요? 이 회사 매출은 10배로 늘었고 55개국에 수출하게 됐습니다."

■한국 재벌은 특화 브랜드 검토하길

―삼성과 LG는 한국의 대표적 글로벌 브랜드인데, 어떻게 보나요?

" 미국에서 많은 사람들은 삼성과 LG가 일본 브랜드라고 생각합니다. 그런데 한국의 국가 이미지 포지셔닝이 어정쩡하고 북한과 겹쳐지는 상황에서는 차라리 일본 브랜드로 오해받는 편이 낫습니다. 일본은 전자제품에 강하다는 이미지가 있으니까요. 그리고 LG가 'Life is Good'이라고 광고하던데 그게 무슨 메시지인지 잘 모르겠어요. 더구나 금융위기 때문에 요사이 인생은 그리 좋지가 않은데….(웃음)"

―당신은 삼성의 브랜드 이미지가 혼란스럽다고 지적한다던데….

"그렇습니다. 삼성은 텔레비전과 휴대폰에서 모두 세계 최고를 지향합니다. 하지만 '노키아' 하면 휴대폰이 떠오르고, '소니' 하면 텔레비전이 떠오르는 반면 삼성은 초점이 없습니다. 그래서 삼성이 휴대폰을 아무리 훌륭하게 만들더라도 노키아를 앞서기에는 힘겨워 보입니다. 저는 한국의 재벌들이 부문별로 특화된 몇 개의 브랜드로 나누는 것을 검토하라고 권하고 싶습니다."

―현대차가 올해 '제네시스'라는 고급 차를 새로 출시했는데, 렉서스와 비교되는 경우가 많습니다.

"현대차는 물론 미국 시장에서 매우 높은 경쟁력을 갖고 있습니다. 하지만 제네시스는 바로 현대차 마케팅의 한계를 보여줍니다. 제네시스와 렉서스는 브랜드 관리 측면에서 완전히 다릅니다. 도요타는 렉서스라는 브랜드를 완벽하게 분리시켰습니다. 10마일 거리 안에서는 도요타 딜러와 렉서스 딜러가 겹치지 않게 할 정도로 세심하게 관리했어요. 그래서 사람들은 렉서스가 도요타에서 튀어나왔다는 이미지를 갖지 않습니다. 하지만 현대는 제네시스라는 브랜드를 분리하지 않았습니다. 제네시스를 누구에게 가서 사지요? 현대차 딜러입니다. 그러니 제네시스에서는 새로운 '고급' 이미지가 절대 나올 수 없는 것입니다."

―현대차의 미국 시장 컨설팅을 맡는다면 어떻게 충고하겠습니까?

"음, 현 상황에서 저는 'More Car for the Money'를 내세우는 전략을 추천하겠습니다."

―결국 '싼 차'란 뜻 아닌가요?

" 비슷한 의미이긴 하지만…, 가격에 비해서 성능이 좋은 차란 뜻입니다. 그리고 이 전략이 요즘과 같은 불황에서는 현대차에 좋은 기회를 제공할 수 있어요. 렉서스를 사려면 엄청난 돈을 지불해야 하지만 제네시스라는 우수한 성능에는 그렇게 많은 돈을 내지 않아도 된다는 뜻입니다. '팬시 마케팅'보다는 '밸류 마케팅'을 선택하란 의미인데 이는 현대차가 써야 하고, 또 쓸 수밖에 없는 전략입니다. 제네시스가 렉서스와는 다르다는 것 때문이기도 하지만 지금은 세계적인 불황이기 때문이기도 합니다. 그래서 현대차에는 오히려 유리한 환경일 수도 있어요. 오랜만에 찾아온 불황이 깊어지면서 이제 소비자는 지갑을 잘 열지 않게 됩니다. 현명하게 돈을 쓴다는 생각이 들어야 지갑을 엽니다. 자동차뿐 아니라 여러 시장에서 가치를 엄격하게 따지는 새로운 게임이 시작되는 것입니다. 당분간 이런 새로운 게임은 지속될 것입니다."


잭 트라웃은

세계 최고의 마케팅 전략가 중 한 사람으로 꼽힌다. 1980년 친구이자 동업자인 알 리스(Ries)와 함께 저술한 '포지셔닝(Positioning: The Battle for Your Mind)'은 '마케팅 분야의 바이블'로 평가 받고 있다.

GE의 광고부서에서 사회생활을 시작했고, 타이어 회사 '유니로열(Uniroyal)' 광고 책임자를 역임했다. 이후 알 리스와 함께 광고 마케팅 회사를 세워 26년간 함께 경영했다.

그 는 '마케팅 전쟁(Marketing Warfare)', '단순함의 원리(The Power of Simplicity)', '호스센스(Horse Sense)', '빅 브랜드, 성공의 조건(Big brands big trouble)' 등의 베스트셀러를 잇따라 내놓았다.

그가 대표로 있는 '트라웃 앤드 파트너'는 미국 코네티컷에 본사가 있고, 13개국에 지사를 두고 있다. IBM, AT&T, 제록스, 에릭슨, 메릴린치, P&G, 휴렛팩커드 등이 그의 고객사이다.]]> 평상심 Sat, 25 Oct 2008 09:49:40 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=536
인터넷 광고 시장이 점점 커지고 있다. 구글의 경우 광고로 벌어들이는 돈은 시간당 200만달러 이상. 인터넷 사용자가 클릭 한번 할 때마다 광고수입이 들어오는 만큼 어떤 광고를 어떻게 내느냐에 구글은 광고의 질 전담반을 만들어 초미의 관심을 쏟고 있다.

검색어 광고수익 시간당 200만달러 넘어
수익성 높은 광고 선정 위해 전담반 가동
네티즌들 관심 끌수록 광고 수입은 올라가

만약 구글이 미국 정부라면 니콜라스 폭스의 랩탑으로 매일 쏟아져 들어오는 데이터는 극비문서로 분류되었을 것이다.

폭스는 구글의 비즈니스 상품 관리부, 다른 말로는 ‘광고의 질’ 담당 팀 디렉터이다. 네티즌들이 검색하고 클릭하는 횟수, 광고에 클릭하는 비율, 그로인해 파생되는 수익을 매시간 단위로 추적하고 일주일 전과 비교해 표로 만들어내는 일을 하는 부서이다. 혹시 뭔가 잘못 가고 있으면 대단히 빨리 알아차릴 수 있게 시스템이 되어있다고 그는 말한다.

아울러 뭔가 특별히 잘 되어가는 것도 폭스 팀은 즉시 알아 볼 수가 있다. 구글의 광고 전달 시스템이 최상의 컨디션을 유지하기 위해 이들 팀은 한가지 분명한 임무를 갖고 있다. 인터넷 사용자들에게 그들이 가장 관심 있어 하고 클릭 할만한 광고들만 보여준다는 것이다.

구글은 광고 배열, 광소 순서를 정하기 위해 입찰에 기초한 복잡한 시스템을 가지고 있다. 광고의 질 전담팀은 수시로 광고를 고르고 순위를 매기는 방식을 바꾸며 시험가동을 함으로써 인터넷 사용자, 광고주, 그리고 구글의 수익에 미치는 영향을 재빨리 알아볼 수가 있다. 구글의 이번 1.4분기 수익은 시간당 200만달러가 넘는 수준이다.

이 일을 주관하는 폭스는 하버드에서 경제학을 전공하고 맥킨지 & 컴퍼니에서 2년간 컨설팅 일을 하다가 2003년 구글에 합류한 29세의 청년. 그의 팀이 하는 일은 외부로는 거의 알려지지 않는 극비 수준이다. 월스트릿에서 조차도 많은 전문가들은 구글을 거대한 블랙박스로 부를 정도로 도무지 감을 잡지 못하고 있다.

예를 들어 최근 경제 동향 분석가들과 투자가들은 미국 내 구글 광고 접속이 감소했다는 보고들에 점점 우려를 표하고 있다. 전반적 경제 침체로 구글의 비즈니스가 고전을 하고 있는 징조로 해석을 하고 있기 때문이었다.

그러나 구글 내부에서는 ‘비스니스 이상 무’라는 자신감이 늘고 있었다.

구글의 수석 경제자문관인 할 배리언은 “우리가 경기후퇴에 절대 영향을 받지 않는다고 까지 말하지는 않겠다. 하지만 우리는 경기후퇴를 견딜힘이 있다”고 단언했다.

구글의 올 첫 3개월 재정 성적은 기대를 넘어선 수준이었다. 그럼에도 불구하고 일부에서는 구글의 성장 속도가 특히 미국에서는 둔화되고 있다는 분석이 있다. 둔화가 경제 전반의 영향 탓인지 구글의 사업규모가 그만큼 커지고 성숙한 탓인지는 월스트릿에서 논쟁거리로 남아 있다.

최근 부동산이나 여행 같은 분야에서 검색과 클릭이 전 같지 않은 것은 폭스도 인정한다. 하지만 그는 클릭 횟수와 수익이 정확히 비례하는 것은 아니라는 점을 지적한다. 클릭 횟수는 일부의 요인에 불과하다는 것이다.

광고의 질 전담반 엔지니어들은 검색어 바구니라는 방식을 고안해냈다. 경제전문가들이 인플레이션 측정을 위해 특정 상품과 서비스를 중심으로 소비자 물가지수를 산출해 내듯이 다양한 표본 검색어들을 중심으로 가능한 한 정확한 현황을 파악해내는 방식이다.

측정방법이 개선됨에 따라 폭스의 광고 질 전담반은 클릭하는 위치, 광고의 배경색깔, 광고의 위치 등을 수시로 바꾸면서 반응을 분석하고 있다.

구글은 클릭 횟수에 따라 광고 순위를 정하는 수준을 넘어섰다. 광고에 연이어 붙는 종착 페이지의 비중을 고려에 두고 있다. 예를 들어 오로지 광고를 더 보여주기 위한 페이지가 따라 붙는다면 그런 광고에는 낮은 점수를 매기는 식이다. 광고의 ‘질적 점수’이다. 그 점수가 높을수록 광고주는 적은 돈으로 우선순위 광고를 얻을 수가 있다.

예를 들어 ‘콜로라도 휴가용 임대 시설’이 검색될 때마다 클릭 당 1달러를 지불하겠다고 제안한 광고주가 같은 검색에 1달러50센트를 제안했더라도 질적 점수가 낮은 광고주보다 좋은 자리의 광고를 갖게 되는 식이다.
질적 점수 고려 방식은 광고주들이 광고를 개선하도록 촉진하는 인센티브 효과를 갖는다. 그것이 사용자들에게 이득이 되고, 결국은 구글에 이득이 되는 것이다.

하지만 구글의 이런 접근 방식을 모든 광고주들이 좋아하는 것은 아니다. 광고주들이 보기에는 구글 내부에서 뭐가 어떻게 돌아가는 지 캄캄하기 때문이다.

구글의 사업은 세계 각지에서 일어나는 일들과 미묘한 연관관계를 갖는다. 예를 들어 지난 2월 중순 검색 횟수가 예상외로 떨어지는 일이 벌어졌다. 구글이 안테나를 세워 알아보니 진단은 엉뚱한 데서 나왔다. 마디 그라, 중국의 구정 등 전혀 상관없는 일련의 요인들이 사람들을 컴퓨터로 떼어놓은 것이었다.

그런가 하면 구글의 검색을 예상외로 올려놓는 일들도 있다. 지난여름 영국에서 발생한 폭우와 홍수, 지난가을 프랑스에서 일어난 파업 같은 일이 생기면 사람들이 집에만 있다 보니 클릭도 늘어나는 것이다. 아주 악천후만 아니면 날씨가 좀 나쁜 것이 구글에는 좋다는 이야기이다.

구글의 수석경제자문관인 할 배리언. 현재의 경제 침체에도 불구하고 구글의 전망은 밝다고 그는 말한다.


인터넷 검색 광고 고우투가 처음 개발

검색 건당 광고비 입찰 형식

검색 결과에 광고를 연결하는 아이디어를 처음 개발한 것은 구글이 아니었다. 고우투(GoTo.com)라는 회사였다. 이 회사는 나중에 오버처 서비스사로 이름을 바꾸었다가 2003년 야후에 매입되었다.

오버처는 광고주들이 특정 검색어에 얼마나 돈을 거느냐에 따라 광고 순위를 매겼다. 돈을 많이 걸수록 좋은 자리에 배정이 되는 것이다.

구글의 엔지니어들은 자사 검색 광고 시스템을 개발하면서 다른 점을 감안했다. 최고가를 제시한다고 최우선 순위를 주었다가 만약 클릭 횟수가 기대에 못 미치면 구글에는 아무 이득이 없다는 사실을 일찌감치 알아차린 것이었다. 보통 인터넷 광고는 네티즌이 클릭을 해야 광고주로부터 돈을 받을 수 있기 때문이다.

그래서 구글은 광고주들이 부르는 가격과 클릭 빈도를 함께 고려해서 광고 순위를 정한다. 그리고 나면 폭스가 이끄는 광고 질 담당팀이 다시 세밀한 분석에 들어가 어떤 광고가 수익 증대 효과가 있는지를 알아내는 작업을 한다.

야후도 구글과 비슷한 검색 광고 시스템을 새로 만들고 있지만 아직은 매 검색마다 구글이 야후보다 평균 60-70%를 더 벌고 있다.]]> 평상심 Thu, 25 Sep 2008 23:46:30 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=535
美 大選, 페일린 붐에서 엿보는 경영학
"때론 촌스럽게, 때론 신선하게" 페일린의 유혹이 통했다

'하이트 맥주'이자 '다시다'·'펩시콜라'이고, 노무현·노태우 전 대통령이며, '등심집에서 등심보다 더 맛있는 된장찌개'인 그녀.

'마케팅의 안경'을 쓰고 바라보면, 세라 페일린(Palin) 미국 공화당 부통령 후보는 이렇게 읽힌다. 그녀는 "오바마(Obama)"로 넘쳐나던 2008 미국 대통령 선거 판도를, 불과 2주일 만에 온통 "페일린" 범벅으로 뒤집어 놓았다.

그녀가 장막 뒤에 있을 때, 공화당은 철저히 소외돼 있었다. 미국 유권자들도, 세계 언론도 오직 오바마만 봤다. 민주당의 멋진 전당대회 직후, 매케인은 오바마에게 7~10%나 지지율이 뒤처져 있었다.
 
8월29일, 그녀가 '깜짝 지명'이라는 조명을 받으며 무대에 나왔다. 초특급 허리케인 '구스타브'가 미국을 강타한다고 미국 기상청이 한참 호들갑스럽게 예보하고 있던 때였다. 미국 기상청은 틀렸다. 미국을 강타한 허리케인의 이름은 '구스타브'가 아니라 '페일린'이었다.

지난 3일, 그녀는 인상적인 '하키맘' 수락 연설을 선보이며 미국을 들었다 놓았다. 지난 8일 USA 투데이·갤럽 여론조사에서 매케인·페일린 팀은 10%포인트까지 앞섰다. 8%포인트 차이로 오바마를 더 좋아하던 백인 유권자층은 이제 매케인팀을 12%포인트 더 많이 지지한다.

물론 페일린 주연의 이 '20%포인트 대역전극'이 어떤 결말로 치달을지는 아무도 모른다. 하지만 최소한 현재까지의 극 전개는, '천연 암반수'라는 콘셉트로 철옹성 같던 OB 맥주를 1위에서 끌어내렸던 하이트 맥주, '천연 조미료'를 부각시키며 전통의 1위 미원을 제친 다시다, '비(非)탄산음료' 공략으로 코카콜라와의 승부를 뒤집은 펩시콜라, KTF란 브랜드를 버리고 SK텔레콤을 따라잡은 3세대 이동통신 'SHOW'를 연상시킨다. 모두 마케팅 역사에 길이 남는 만년 2등의 극적인 1등 등극 사례들이다. (최승호 CJ그룹 브랜드관리 팀장)

홍성태 한양대 교수(경영학)는 "평균적 미국 여성들이 누구나 겪는 '가사(家事)와 육아와 일의 병행'이란 딜레마를, 페일린도 똑같이 고민해왔고 꽤 훌륭하게 해냈다는 점을 목격하면서 여성 유권자들이 열렬한 공감의 지지를 보내고 있다"고 진단했다. 이는 '위대한 보통사람'이란 캐치프레이즈를 내세운 노태우 전 대통령과 맥이 닿는다. '약한 척'하는 포지셔닝(positioning)으로 득점에 성공한 노무현 전 대통령도 비교 대상으로 떠오른다.

그러나 페일린 열풍에 올라 탄 공화당은 '등심보다는 된장찌개가 맛있어서 손님이 들끓는 고깃집'을 연상시킨다. 따라서 진정한 승부는 페일린이 된장찌개가 아니라 등심이라는 '핵심 역량'을 어떻게 보여줄지에 달려 있다.(김병도 서울대 교수·경영학)

마케팅의 눈으로 미 공화당과 페일린(Palin)의 전략을 보면 무엇보다 탁월한 '포지셔닝(positioning)'이 돋보인다. 8년 전 공화당 경선에 출마해 이미 대중들에게 소비(消費)된 바 있는 노령의 대권 재수생 매케인(McCain)은, 한가한 휴일 낮의 재방송처럼 신선함도 긴장감도 주지 못했다. '검은 케네디'로 뜨거운 관심을 끌던 오바마(Obama)는 따라잡기 힘겨운 '1등 브랜드'였다. 불과 2주일 전만 해도 미국은 오바마가 당선되면 '미국 최초의 흑인 대통령 탄생'을, 혹시라도 매케인이 당선되면 '미국 최초의 흑인 대통령 좌절'을 신문 헤드라인으로 뽑을 기세였다.



■ 하이트와 다시다, 펩시 같은 페일린

이때 등장한 페일린은, 하이트 맥주가 OB 맥주를 격추시키듯 오바마를 공격하기 시작했다. 1993년, 시장 점유율 70%를 넘기던 전통의 1위 OB맥주를 점유율 20% 안팎의 크라운맥주(조선맥주)가 따라잡을 것으로 믿는 한국인은 없었다. 하지만 조선맥주는 '하이트'란 브랜드를 새로 탑재한 후, 맥주의 '맛'이 아니라 '물'(지하 150m 천연 암반수)로 승부처를 바꾸며 대역전극에 성공했다. 계열사의 페놀 방류 사건 탓에 생긴 OB맥주의 약점을 깨끗한 물이란 신선한 이미지와 새 전선(戰線), 새 브랜드로 치고 들어간 것이다.

오바마는 '최초의 여성 대통령'을 꿈꾸던 힐러리 클린턴(Clinton)과의 치열한 경쟁 끝에 민주당 후보가 된 탓에, 힐러리 지지자들을 아직 '정치적 부채'에서 '순자산' 항목으로 편입시키지 못한 상태였다. 공화당은 '흔들리는 힐러리 표'라는 오바마의 약한 고리를 '신선한 여성 후보'이자 '새 브랜드'로 공격하면서 역전의 군불을 지폈다.

김난도 서울대 소비자학과 교수는 "페일린은 노쇠한 매케인과 비교되는 젊음과 참신함, 그리고 시크(chic)한 매력의 신디(매케인 후보 부인)와 대조되는 의도적 촌스러움을 내뿜으면서 유권자들에게 완전히 새로운 영역의 신(新)상품처럼 다가가고 있다"고 평했다.

1970년대 중반에 등장한 제일제당의 '다시다'도 '천연 조미료'라는 새로운 승부처를 개척하면서 화학 조미료에서 아성을 구축해온 '미원'을 무너뜨렸다. '100년 콜라 전쟁'에서 늘 2인자였던 펩시는, 웰빙의 파도를 타고 과일 천연주스와 같은 '비(非) 탄산음료'를 새 전장(戰場)으로 삼아 코카콜라를 매출액과 순이익에서 앞섰다.



■ 노태우·노무현 전 대통령 같은 전술

페일린은 8년을 집권해온 여당의 수혜자이자 승계자이다. 하지만 그녀는 언론의 공격에 대해, "내가 워싱턴의 주요 멤버가 아니기 때문"이라든가, "언론의 호평을 받기 위해서가 아니라 이 위대한 나라의 국민을 섬기기 위해 워싱턴으로 간다"고 받아쳤다.

이렇듯 페일린은 집권당 후보이고 언론의 지원 속에 인기가 치솟으면서도, 기성 언론으로부터 부당하게 비판당하는 정치적 약자로 자리매김하고, 오바마를 정치적 강자나 기성 정치인처럼 보이도록 하는 효과를 내고 있다.
 
누군가와 닮았다고 생각하지 않는가? 바로 2002년 한국 대선(大選) 당시의 노무현 여당 후보이다. 노 후보는 여당 후보이면서도 페일린처럼 기성 언론과 대립각을 세우면서 스스로를 '약한 듯' '다윗인 듯' 포지셔닝했고, 야당인 한나라당 후보가 '수구적 골리앗'으로 보이게 하는 데 성공했다. 또 당시 노 후보는 집권 여당 후보이면서도, 정치 아웃사이더를 자처했다. 지금 매케인·페일린 후보가 소위 '매버릭(Maverick; 독자노선파, 독불장군 등을 일컫는 말)'으로 포지셔닝하는 것과 비슷한 맥락이다.

한편, '매우 특별한' 예비역 장군이면서도 '보통 사람'을 내세워 성공한 노태우 전 대통령의 전략은, '나는 여러분과 비슷하게 평범하다'는 신호를 열심히 보내는 페일린과 겹쳐진다. 그녀의 남편 토드 페일린은 에스키모 혈통을 가진 어부이고, 큰아들 트랙(19)은 지난 9월 11일 이라크로 파병된 군인이며, 큰딸 브리스톨은 임신 5개월의 고교생. 게다가 지난 4월 태어난 막내아들 트리그는 다운증후군을 앓고 있다.

페일린은 후보 수락 연설에서 트리그를 "완벽할 정도로 아름다운 막내아들"이라고 소개하며 "우리 집도 다르지 않다. 우리 집도 다른 집과 똑같이 기쁜 일과 힘든 일을 겪는다"고 소개해 큰 반향을 불러일으켰다. 그녀는 또 자신이 학교 사친회에 등록했고, 자녀들이 공립학교에서 좋은 교육 받기를 바라는 '하키맘(자식 교육 등에 억척스런 중산층 주부)'임을 강조했다. 스스로를 '힘세고 팔뚝 굵고 고민 많은 보통 아줌마'로 자처한 것이다.



■ 관심 시장 공략에 성공

토머스 데이븐포트(Davenport) 액센츄어 전략변화연구소장은 저서 '관심의 경제학(The Attention Economy)'에서, "인간 개개인의 '관심'이라는 재화의 양은 한정되어 있다"고 설명했다. 인간의 관심은 총량이 정해져 있어서 새로 관심을 얻기 위해선 기존의 관심 대상을 더 큰 관심의 힘으로 밀어내야 한다는 것이다.

지난 올림픽 기간 기억나는 국내외 사건 사고가 거의 없었던 것은, 실제로 사건사고가 없었기 때문이 아니라 올림픽에 대한 관심이 다른 이슈들에 대한 관심을 밀어냈기 때문이다. 올림픽 야구 결승전과 같은 시간대에 열렸던 태권도 결승에서 금메달을 딴 선수의 이름(차동민)을 기억하는 사람이 적은 것도 그런 탓이다.

페일린은 의도하지는 않았지만, 17세 여고생인 큰딸 브리스톨의 임신 사실 공개라는 사건을 통해 '관심 시장(attention market)'을 폭발적으로 점유했다.

위기는 '이미 발생한 일(what happened)' 자체가 아니라 '발생한 일에 대한 대응(what you do with what happened)'에 따라 기회가 되기도 한다. 당시 페일린은 보도자료를 통해 그 사실을 당당하게 공개하고 정면 대응했다. 그녀는 결국 스캔들이 될 수도 있었을 상황을 용기 있는 스토리로 전환시켰다.

페일린은 의외성과 신선함, 방송 기자 출신다운 매끄러운 연설 등으로 단숨에 관심 시장에서 오바마를 밀어내는 데 성공했다. 공화당의 페일린 지명은 민주당의 여성 지지자 시장을 잠식하고, 이라크 파병 아들과 장애 신생아 출산을 통해 '국가 우선'(Country First)과 '생명 존중'이라는 공화당의 가치 밑으로 지지자를 뭉치게 했다. 글로벌 컨설팅회사인 올리버와이먼의 정호석 한국 대표는 "페일린은 경쟁사 고객은 분열(divide)시키고, 우리 고객은 더 뭉치게(unite) 만들어 경쟁적 우위(edge)를 확보한다는 마케팅의 고전에 충실한 전략을 구사하고 있다"고 분석했다.



■ 고기보다 된장찌개가 맛있는 고깃집?

 '페일린 임팩트'에 힘입은 공화당의 약진은 '등심보다는 오히려 된장찌개가 맛있어 손님들이 줄을 서는 등심집' 같다는 분석도 나온다. 예외적이고 불안정한 인기 상태라는 지적이다.

그래서 "페일린이라는 된장찌개뿐 아니라 매케인이란 등심이 인정받아야 비로소 고깃집이 제대로 자리잡게 된다"는 진단, 또는 "페일린이 '참신한 이미지'란 된장찌개뿐 아니라 정책·외교 같은 등심을 제대로 구워내야 진정한 승기를 잡는다"는 해설이 뒤를 잇는다.

페일린은 보통 사람을 자처하는 전략으로 성공했지만, 이것은 부메랑으로 돌아올 수도 있다.

우리와 비슷한 사람이 우리 사정을 더 잘 이해해 줄 것 같고, 그 결과 호감이 가는 것은 사실이다. 그러나 그런 유사성의 효과를 세분화해서 살펴본 괴탈스와 넬슨(Goethals & Nelson·1973)은 그 효과를 획일적으로 답할 수 없다고 지적한다.

'BMW와 벤츠 중 어느 차가 더 멋있나' 하는 것처럼 객관적 정답이 없는 '의견(opinion)'의 경우에는 자신과 비슷한 사람이 말할 때 더 믿음이 가지만, '어느 차의 토크(torque·회전력)가 더 좋은가'와 같이 객관적 정답이 있지만 잘 모르는'사실(fact)'의 경우에는 자신과 이질적인 사람의 진술을 더 신뢰도 있게 받아들인다는 것이다. 내가 모르는 것을 나와 비슷한 사람이 알 리 없다고 생각할뿐더러, 다른 정보 원천을 가진 사람의 말도 의미 있게 받아들이기 때문이다.

따라서 대중과의 유사성으로 인기를 쌓아온 페일린이 지금처럼 '주관적 의견'만 얘기하는 된장찌개 조리에서 한발 더 나아가 '객관적 정책' 대결이라는 등심 굽기에 나설 때에도 인기를 유지할 수 있을 지는 지켜봐야 한다는 평가다.



■ 오바마의 지지부진과 헛스윙

마케팅의 성공 신화는 흔히 적진(敵陣)의 자만과 실수를 소재로 쓰여지곤 한다.

매케인·페일린 팀과 달리 오바마는 전당대회를 통한 특별한 부가가치 창출에 실패했다. 그의 연설은 손에 꼽힐 역사적 명연설이었지만, 아무도 놀라지 않았다. 모든 사람들이 오바마 후보가 케네디만큼 말을 잘하고, '킹 목사의 꿈'을 향하는 선두에 있다는 점을 아주 잘 알고 있었기 때문이다.

허를 찌르는 페일린의 등판에 오바마는 당황한 듯, 헛스윙을 연발하고 있다. 오바마는 지난 7일 한 인터뷰에서 "내 '이슬람교' 믿음(my Muslim faith)"이라는 실언을 했다가 정정하는가 하면, 9일에는 "립스틱을 발라도 돼지는 돼지"라고 발언해 페일린 모욕 논란에 휘말렸다.]]> 평상심 Fri, 12 Sep 2008 13:33:08 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=534
덴마크 삼소섬, 風力으로 전력 자급에 판매까지

'바람'이 있는 곳에 '길'이 있다.

인구 4000명이 사는 덴마크 삼소(Samso)섬은 풍력과 태양열, 바이오 연료로 섬이 필요한 전기를 100% 생산하고 난방의 70%도 이들 대체 에너지로 해결한다고 로이터 통신이 19일 보도했다.

삼소섬 해안가에는 높이 59m의 풍력발전탑 10개가 설치돼 있다. 풍력발전탑 한 대는 한 해 약 800만 kWh의 전기를 생산한다. 한 대당 덴마크에서 2000가구가 한 해 쓸 수 있는 양이다. 섬 내륙에도 풍력발전탑 11개와 호밀, 짚 등을 활용한 바이오 에너지 발전소가 있다. 미 시사잡지 뉴요커에 따르면, 10년 전만 해도 삼소섬 주민은 연간 11t의 이산화탄소를 배출했다. 케이블 선으로 덴마크 본토에서 전기를 공급받았다.

그러다가 삼소섬의 농부 소렌 헤르멘슨(Hermensen)이 1990년대 말 대체에너지에 관심을 가지면서, 이웃에게 대체 에너지의 필요성을 강조했다. 1999년, 이들은 정부 보조금과 세금 감면 혜택도 없이 풍력발전탑을 건설하기 시작했다. 2001년에 섬의 화석연료 사용량은 절반으로 줄어들었고 2003년부터는 내륙 지방에 전기를 내다 팔았다.

삼소섬 주민들의 '풍력 투자'는 요즘 대박을 터뜨리고 있다. 주민들의 투자 총액은 8400만 달러(약 881억원)로 주민 1인당 2만 달러가 넘는 돈이다. 그런데 바람의 세기가 예상보다 10~15% 더 센 덕분에 전력 생산량이 늘어나, 애초 8~10년으로 생각했던 투자금 회수 기간이 확 줄었다. 풍력 발전을 시작하면서 설립한 '삼소 에너지 아카데미'는 이미 올해 한 주당 약 9만5000원의 배당금을 줬다고 한다.]]> 평상심 Wed, 20 Aug 2008 10:24:27 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=533 세계적 '비즈니스 스승' 노나카 이쿠지로
"감각적 지식 ↔ 체계적 매뉴얼 현장에선 소용돌이치며 상호 작용 이것이 '지식창조' 프로세스입니다"

 
 
굳이 첨단 공장까지 찾아갈 필요 없다.

일본이 왜 강한지 알려면 380엔짜리 고기덮밥집 요시노야(吉野家)에 앉아 종업원을 살펴보는 것만으로 충분하다. 손님이 있든 없든 쉬지 않고 일하는 종업원의 지독한 직업 윤리, 종업원이 빠르게 움직일 수 있도록 짜여진 공간의 극단적 합리성. 각각 모티베이션(동기)과 이노베이션(혁신)의 산물이라고 할 수 있다. 도요타, 혼다, 샤프의 첨단공장에서 목격할 수 있는 것도 이 두 광경으로 압축된다. 1960년대 일본이 선진국에 진입한 것도, 2000년대 장기 불황에서 탈출한 것도 모두 여기서 출발했다.

일본은 현장이 강한 나라다. 달리 말하면, 현장에서 일하는 중간 관리자에서 말단 근로자까지의 '허리 아래' 하체(下體)가 세계 최강인 나라가 일본이다. '가이젠(改善)'을 중심으로 한 도요타 생산방식도 현장의 개미 노동자들의 지혜를 최대한 짜내 혁신을 일으키는 시스템에 다름 아니다.

노나카 이쿠지로(野中郁次郞·71) 일본 히토츠바시(一橋)대 명예교수는 이런 현장 시스템을 "암묵지(暗默知)와 형식지(形式知)의 소용돌이 치는 상호작용"이라고 묘사하고 '지식창조'라는 이론으로 개념화했다. 여기서 암묵지란 표현하기 힘든 주관적·직관적 지식, 형식지는 표현할 수 있는 체계적·논리적 지식을 말한다.

그는 지난 5월 월스트리트저널에 의해 '세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 구루(사상적 지도자) 20명에 꼽혔다. 동양인으로 유일하다. 높은 평가를 받은 이유에 대해, 그는 "일반에 알려진 것보다 일본적 경영 방식이 세계로 보급됐다는 것을 뜻하지 않을까 한다"라고 말했다. 도쿄에 있는 히토츠바시대학원 국제기업전략연구과 연구실에서 그를 만났다.

―일본적 경영이란?

"앵글로색슨 경영에선 기업을 '모노(物·일본어로 물건)'라고 생각하는 전통이 강하다. 기업을 매각, 합병, 해체가 자유롭게 가능한 '돈벌이 장치'로 간주한다. 말하자면 기업은 '머니 메이킹 머신(돈 만드는 기계)'이다.

하지만 일본의 생각은 다르다. 일본에서 기업은 '고토(事·일본어로 현상)'다. 영어로 '이벤트(event)'에 해당하는 말이다. 모든 현상이 그렇듯 기업은 한순간도 정체하지 않고 움직인다. '같은 강물에 두 번 발을 담글 수 없다'는 그리스 철학자 헤라클레이토스의 말처럼 '만물 유전(流轉)'의 다이내믹한 프로세스 안에서 기업은 움직인다. 전통적 일본 경영은 이런 원리를 중시하는 사고에서 출발했다.

우리가 주장하는 '지식창조' 이론이란 프로세스 이론이다. 프로세스는 인간과 인간의 상호작용, 관계성이다. 따라서 '인간이야말로 경영의 기본이 돼야 한다'고 우리는 주장한다. '모티베이션(동기)'이라든가, '코미트먼트(참여)'라든가."

―앵글로색슨형은 한계를 맞았나?

"엔론에서 서브프라임까지. 실제로 차례차례 '머니 메이킹 머신'이 파탄을 맞고 있다. '인간을 행복하게 만드는' 경영이란 애당초 앵글로색슨 경영에서는 나타날 수 없을지도 모른다."

―일본적 경영만으로 일본이 장기불황에서 탈출했다고 보나.

"(영국 경제주간지) 이코노미스트(The Economist)의 평가를 인용하고 싶다. 작년 11월 일본기업 특집에서 '일본 기업이 전통적 가치관을 소중히 간직하면서 앵글로색슨의 경영 수법을 융합하는 데 성공했다'고 평가했다. '하이브리드(混成)형 경영'이라는 것이다. 이코노미스트는 일본 기업의 지배구조와 고용구조를 취재한 뒤 기존 앵글로색슨형 기업경영을 근본에서 변화시킬 새로운 패러다임이 (일본에서) 생성될 수 있다고 했다."

―1990년대 중반 세계적으로 '일본 배싱(bashing·격렬한 비판)'이 유행할 때도, 저서를 통해 "일본 경제가 반드시 위기를 극복할 것이라고 단언했는데.('지식창조 기업', 1996년)

"일본 기업이 인간, 즉 종업원을 중시하는 경영의 원점을 지켜 나가면서 '머니 메이킹 머신'의 장점 일부를 수용하고 있었기 때문이다. 이것이냐, 저것이냐를 선택한 것이 아니라 각각의 장점을 양립시킨 것이다. 양립시키지 않았으면 일본 기업은 한계를 극복할 수 없었을 것이다."

―일본이 받아들인 앵글로색슨의 장점은 구체적으로 무엇인가.

"위원회, 사외이사 등 기업 지배구조의 투명성 장치, 그리고 성과주의다."


 
일본 기업의 혁신은 어디서 비롯될까?

노나카 이쿠지로(野中郁次郞·71) 히토츠바시(一橋)대 명예교수는 현장에서 미들매니저(중간관리자)의 '미들 업다운(middle up-down) 리더십'에서 창조된다고 단언한다. 중간관리자가 경영자는 물론, 근로자와의 끊임없는 대화와 실천을 통해 암묵지를 형식지로 체계화함으로써 이노베이션을 일으킨다는 것이다.


■중간관리자는 혁신의 주역

―지식창조 이론은 암묵지와 형식지의 '소용돌이 모델(SECI 모델)'을 기본 틀로 하고 있다. 간단히 설명해 달라.

"근로자는 현장의 직접 체험을 통해 감각적인 지식을 갖게 된다. 이것을 '암묵지(暗默知)'라고 한다. 표현하기 힘든 직관이지만 대화하면 개념화가 가능하다. 이것을 매뉴얼로 만들 수 있는 단계에서 암묵지는 형식지(形式知)로 탈바꿈한다. 여기서 끝나는 것은 아니다. 매뉴얼을 통해 형식지를 현장에서 실천하는 과정에서 다시 근로자에겐 암묵지가 형성된다. 이 프로세스가 소용돌이처럼 반복되면서(spiral-up) 지식이 창조되는 것이다. 경영자와 근로자의 사이에서 이것을 주도하는 존재가 미들매니저다. 영미식 경영에선 미들매니저를, 가운데에서 혁신을 방해하는 층으로 간주하지만, 일본식 경영에선 반대다."

―지식에 대한 전통적인 평등의식, 일본의 '지식 민주주의'가 역할을 하는 듯하다.

"우리는 그런 전통을 '디스트리뷰티드 리더십(distributed leadership)'이라고 부른다. 리더십이 카리스마에 집중되는 것이 아니라 아래 중간관리자로 폭넓게 분산되는 형태다. (독재적인) '톱다운(top-down)'도 아니고, (민주적인) '바텀업(bottom-up)'도 아니다. 메이지(明治)유신의 사무라이야말로 혁신적인 중간관리자였다고 할 수 있을 것이다. 해외 열강의 지식을 배우고, '서구를 따라잡겠다'는 목표를 설정하고, 목표를 실천한 것이 미들매니저인 사무라이였다."


■끝없는 반복을 통한 창조

―일본 근로자는 왜 이렇게 열심히 일하나?

"일본도 사농공상(士農工商)이란 계급이 있었다. 하지만 계급에 상관없이 공통적으로 실천해야 하는 '시쓰케'라는 완고한 범절이 있었다. '수(守)·파(破)·리(離)'라는 말이 있다. '남에게 배우고, 배우면서 배운 것을 파괴하고, 결국 새로운 것을 창조한다'는 변증법적 길이다. 해외에서 배우고 국가 이상을 세우고 결국 혁명을 완성한 사무라이처럼. 완전성이랄까, 진선미(眞善美)랄까…. 목표를 향해 '무한(無限)의 실천'을 해나가는 태도다. 이런 모습은 '크리에이티브 루틴(creative routine)'이라고 말할 수 있다. '판에 박힌 일상을 반복하지만 창조적'이라는, 다소 역설적인 뜻이다. 같은 일을 일생 반복하면서 '다쓰징(達人)'의 경지에 오르는 일본의 '쇼쿠닌(職人)'을 생각하면 개념이 잡힐 것이다. 이런 윤리관은 일부가 선불교, 일부는 예도(藝道)에서 나온 듯하다."

―그런 윤리관이 일본의 선진국 진입 과정에서도 역할을 한 듯하다.

"기본적으로는 도제(徒弟) 제도다. 뛰어난 사람을 모범으로 삼아 그와 같은 공간에서 공체험(共體驗)을 하면서, 무념무상으로 자신의 지식을 갈고 닦는 것. 이것을 '암묵지적 실천'이라고 말하고 싶다. 뛰어난 사람의 암묵지를 터득할 때까지 옆에서 직관으로 배우는 것이다. 전후에 달라진 점이 있다면 '과학적 방법론'이 적용돼 암묵지를 형식지로 전환하는 비율이 늘었다는 점이다. 암묵지의 공동 체험과 매뉴얼화가 전후 일본 경영의 기본이 아닐까 한다."


■일본 경제의 미묘한 균형

―일본은 근대화(메이지유신)와 현대화(선진국 진입)의 대성공 사이에 '패전(敗戰)'이라는 대실패가 있었다. 1984년 저서 '실패의 본질'에서 당시 일본이 '조직적 결함'을 안고 있었다고 지적했는데.

"일본처럼 리더십이 분산된 조직에선 서로 대화하고 실천하는 상호 작용이 매우 중요하다. 패전 당시 일본은 국가적으로 상호 작용이 극히 약한 조직이었다. 환경이 격변했음에도 과거의 성공 체험(러·일전쟁과 중·일전쟁)을 진리로 받아들였기 때문이다. 과거의 가치관을 고집하면서 논리성과 합리성을 잃고 정신력에 극단적으로 의존한 것이다. 우리는 이것을 성공 체험에 대한 '과잉 적응'이라고 부른다. 패전 후 '적어도' 일본 기업은 이런 국가의 실패 모형을 근본적으로 반성했다. '서구를 이기자'는 목표는 같았지만, 전후는 앵글로색슨의 논리적, 합리적, 과학적 방법론을 받아들인 것이 달랐다."

―기업은 성공했지만, 1990년대 이후 장기불황으로 국가는 또 실패했는데.

"정부와 기업은 유기적인 관계를 이뤄야 한다. 서로 '지식의 에코시스템(생태계)'을 유지해야 하는 것이다. 유기적인 균형을 유지하면, '호송선단 방식(護送船團·정부가 앞장 서서 시장을 이끄는 발전 모델)'도 문제될 것이 없다. 정부 만능도 안되듯이 시장 만능도 안된다. 최근의 시장 원리주의 폐해를 바로잡을 수 있는 것도 정부뿐이다. 1990년대 호송선단 방식의 실패는 정부와 기업이 유착해서 시장과 소비자를 무시하는 지경에 이르렀기 때문이다."

―장기 불황을 끝낸 고이즈미 준이치로(小泉純一郞·2001~2006년 재임) 총리의 개혁은 시장원리주의에 가깝다.

"규제 완화를 중심으로 한 고이즈미 구조개혁은 일본 경제에 앵글로색슨의 합리주의를 도입한 것을 뜻한다. 이코노미스트가 평가한 일본의 '하이브리드 경영'은 고이즈미 개혁의 결과라고 할 수 있다. 하지만 지나치게 시장 원리를 적용하면 최근 펀드자본주의처럼 다양한 폐해를 낳는다. 단기적 성과에 의존하는 것도 중장기적 이노베이션을 가로막는다."

―지금 일본 경제는?

"(일본적 경영과 앵글로색슨적 경영이) 미묘한 균형을 이루고 있다고 생각한다."


 ■실천적 지혜와 리더십

―도요타에선 한 조직에서 생각해낸 개선점을 다른 조직으로 확산하는 작업을 '요코텡(橫展)'이라고 하는데, 요코텡의 해외 전개가 힘든 모양이다.

"암묵지를 형식화하는 것이 '매뉴얼화'다. 일본과 해외 공장이 같은 생산성을 유지하는 데에는 현장의 지혜를 최대한 매뉴얼로 집대성해 전파하는 것이 열쇠다. 하지만 암묵지를 모두 확산하는 것은 한계가 있다. 매뉴얼화할 수 없는 높은 질의 암묵지는 그 자체로 전승하고 전파하는 작업이 필요하다. 현장의 공동 체험과 끝없는 실천을 매개로 사람과 사람을 통해 지식을 확산하는 방법, 즉 '사람 만들기'밖에 없다. 세계 기업들이 저마다 배우려고 하는 '도요타웨이(Toyota-way)'란 '매뉴얼 만들기'와 '사람 만들기'를 극단까지 밀어붙이면서 상호 작용시키는 것이다. 도요타와 관련된 수많은 책이 나오고 있지만 모든 기업이 이를 적용하지 못하는 것도 '사람 만들기'를 흉내낼 수 없기 때문이 아닐까 한다."

―리더의 조건은?

"리더십의 가장 중요한 덕목은 어떻게 균형 있게 판단하는가의 능력이다. 아리스토텔레스가 말한 '프로네시스(phronesis)'. 실천적 지혜(practical wisdom)나 현려(賢慮·prudence)로 번역되는데, 공통의 선(善)을 목표로 판단하고 적절하게 행동하는 능력을 말한다. 경영자는 '같은 것은 두 번 다시 일어나지 않는' 프로세스 한복판에서 다양한 조건들을 고려해 최고의 판단을 내놓아야 한다. 아주 높은 질의 암묵지를 요구 받는다고 할 수 있다. 하지만 카리스마와 톱 매니지먼트를 고집하는 것은 변화가 격렬한 요즘 같은 시대엔 통용될 수 없다. 실천적 지혜를 독점해선 안 된다. 조직의 적재적소에 실천적 지혜를 가진 복수의 리더가 존재하는 것이 강한 기업의 성공 비법이다."

―실천적 지혜란?

"선한 것을 판단하는 능력, 지식을 창조하는 장(場)을 만드는 능력, 본질을 터득하는 능력, 터득한 것을 콘셉트화하는 능력, 콘셉트를 실현하는 능력, 이 모든 실천적 지혜를 전승하고 육성하는 능력을 말한다."

―혼다자동차의 창업자 혼다 소이치로(本田宗一郞)를 높이 평가하는 이유는?

"실천적 지혜를 발휘한 전형을 보여준 경영자였다. 혼다는 무엇보다 기업 경영에서 선악(善惡)을 분명히 구분했다. '돈과 기술은 인간에 봉사하기 위한 수단에 불과하다' '인간을 근본으로 하지 않은 기술은 의미가 없다' '진정한 기술은 철학의 결정(結晶)이다'라고 말했다. 기술자 출신인 혼다는 현장의 최전선에서 현장을 직관적으로 보고 콘셉트를 잡고 구체화하는 능력도 대단했다. 가장 일본적인 경영자라고 할 수 있다."

―우연인지 몰라도 일본에선 산요의 이우에 사토시(井植敏), 세이부의 쓰쓰미 요시아키(堤義明)를 끝으로 오너십을 기반으로 한 카리스마 경영자가 대부분 몰락했는데.

"피터 드러커도 경영자의 카리스마를 부정했다. 톱다운 매니지먼트보다 고결과 정직을 기반으로 한 리더를 중시했다. 내 가설이지만 피터 드러커의 이론은 일본에서 실현된 것이 더 많지 않을까 싶다. 아무리 뛰어난 능력이라도 한계가 있다. '복안력(複眼力)'이란 말이 있다. 여러 관점에서 다양하게 보는 것이 중요하다."
 



→노나카 이쿠지로 교수는?

지식 경영의 대가이며 '일본의 피터 드러커'로 통한다. 도쿄 출신으로 와세다대(정경학부)를 나와 미국 UC버클리에서 경영학 박사 학위를 받았다. 1996년 발간한 '지식창조기업'은 피터 드러커(Drucker)의 극찬을 받으며 전미(全美) 최고저술상을 수상했다. 20여권의 저서가 있으며 '1위의 패러다임'(2004)이란 책이 한국에 출간된 이후 국내 기업 임직원들이 책에 등장하는 기업을 방문해 벤치마킹 하는 열풍이 불기도 했다. 현재 히토츠바시대학 명예교수 및 UC버클리 지식학부 연구위원으로 재직하고 있다.]]> 평상심 Sat, 05 Jul 2008 16:27:27 -0700 http://www.bmlee.com/bbs/board.php?bo_table=scrap&wr_id=532 사자와 사람의 뜨거운 포옹 Youtube에서 사자와 사람의 극적인 포옹 장면을 담은 동영상이 큰 화제로 떠올랐다. 덩치가 너무 커져서 초원으로 보내야 했던 사자는 어릴 적부터 자신을 돌본 주인들에 대한 사랑을 잊지 않고 있었던 것이다. 1969년 영국 런던에 거주하는 호주인 2명이 사자 한 마리를 구입해 크리스티앙이라 이름붙이고 집에서 기르기 시작했다. 크리스티앙은 행복한 어린 시절을 보냈지만 덩치가 머지않아 커지는 바람에 더 이상 도심에서 키울 수 없었다. 두 사람은 사자를 케냐로 보내야 했다. 일 년 후 사자의 옛 친구이자 주인이었던 두 사람은 사자를 만나러 갔다. 1년의 세월이 지났으나 사자는 그들을 기억했다. 그리고 격정적으로 껴안았다. 이 뜨거운 포옹 장면을 담은 동영상이 큰 감동을 주며 200만회 이상의 조회수를 기록하며 핫이슈로 떠올랐다]]> 평상심 Wed, 02 Jul 2008 15:18:15 -0700